¿Por qué es importante la dirección  organizacional de proyectos?

OPM3 - Universidad EAN

Es un hecho que en todas las organizaciones existen proyectos. Lanzar un producto nuevo, implementar un nuevo modelo de negocio, desarrollar un nuevo sistema,  introducir una nueva tecnología, etc. Todos estos son ejemplos comunes de proyectos que una empresa debe desarrollar y dado que los recursos son finitos para una organización, es importante  seleccionar los proyectos de mayor impacto estratégico y  lograr ejecutarlos  de la forma más eficiente, ya que estas iniciativas son básicamente las palancas de crecimiento de una organización  y  la oportunidad de desarrollo en el  futuro del negocio.

Es por esto que toda empresa debe ser capaz de administrar de forma eficiente, estratégica y exitosa su  portafolio de iniciativas y proyectos. En otras palabras más complejas, debe lograr llevar a cabo una dirección organizacional de proyectos. 

Cuando se hace referencia a dirección organizacional de proyectos, se hace referencia a la capacidad de planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos y recursos que componen los proyectos, programas y portafolios que ha definido la organización, de tal forma que se maximice el beneficio esperado y por ende se logren alcanzar los objetivos corporativos establecidos.

De tal forma, que tal  tarea no es fácil, sin embargo, hoy en día existen metodologías y buenas prácticas que sirven de guía a las organizaciones para llevar a cabo esta labor, como por ejemplo el estándar  para la gestión de proyectos, el estándar para la gestión de programas y el estándar para la gestión de portafolios del PMI. Estas buenas practicas reconocidas mundialmente aunque pueden llegar a tener algunas limitaciones de aplicación dado que las organizaciones son diferentes y están afectadas por factores internos y externos de forma diferente, han servido a muchas de ellas como el punto de partida para establecer una  dirección organizacional de proyectos, que con el tiempo tiende a  ser moldeado de forma singular de acuerdo a la cultura  y a  los elementos propios del  entorno de la organización.

Y una vez la organización ha logrado establecer su sistema de dirección organizacional de proyectos comenzará a percibir los beneficios de esta gestión, es decir, proyectos más enfocados y alineados con la estrategia corporativa, iniciativas priorizadas y por ende recursos asignados de acuerdo a esa priorización, programas con beneficios claramente definidos y cuantificados, proyectos liderados eficazmente y exitosos cumpliendo los requerimientos de tiempo, costos y calidad, y lo más importante una cultura organizacional proactiva orientada a la gestión organizacional de proyectos capaz de ejecutar su estrategia corporativa a través del trabajo colaborativo.

Jenny Roa
Estudiante de Maestría en Gerencia de Proyectos  - Universidad EAN
Cátedra OPM3 dirigida por
Mauricio Ospina Fonseca, PMP, PgMP, OPM3
www.proyectiza.com 

OPM3 EVALACIÓN PARA EL CONOCIMIENTO Y MEJORA DE LAS ORGANIZACIONES

Hoy en día las organizaciones Colombianas se limitan a ver ganancias porcentualmente, pero no han identificado claramente que el conocer, evaluar y mejorar la organización es clave del éxito.

La organización en su enfoque tradicional tiene empleados regidos por roles, normas y valores; en cuanto que apoyan la toma de decisiones, buscando alcanzar las metas de la organización, con pocas herramientas o lineamientos prestablecidos, En donde el “Espíritu Santo”, llamado así el milagro de los Colombianos, es acogido por miles de creyentes que oran y ruegan porque sus empresas no caigan en crisis o sean cerradas antes de alcanzar un par de años en el mercado. La poca visión y estrategia organizacional se ve igualmente relacionada con la agenda y la toma de acciones por parte de la organización que en consecuencia no llegan a alcanzar las metas establecidas.

Y es aquí donde todo gerente se toma su tiempo y piensa en como sería el ideal de la organización, puesto que en primera instancia la organización no sería vista como un intangible, sino como una persona o entidad capaz de decidir, donde su capital humano, regido por roles, normas y valores tomaría parte en las discusiones dirigidas por la necesidades de manejar múltiples necesidades, permitiendo la conceptualización y desarrollo de una agenda organizacional, en la medida que la organización tenga un crecimiento y una mejora continua de todos sus procesos y procedimientos, generando valor no solamente individual sino colectivo para la organización, y para quienes la constituyen.

No obstante, las organizaciones en el desarrollo o la consecución de este ideal deben tomar en cuenta metodologías y/o herramientas que permitan identificar cuales son las necesidades, la visión y como su alineación estratégica le ayudará a construir una organización dinámica y altamente competitiva; justamente OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model), es el modelo de madurez que identifica deficiencias ayudando a relacionar los proyectos a las estrategias de la organización.

El modelo OPM3 se integra en tres pasos, el conocimiento, la evaluación y la mejora, dimensiones que nos brindan la capacidad en la gerencia de proyectos a través de métodos de medición, reconocimiento organizacional y la mejora para el desarrollo de las capacidades, pasos que se deben ir repitiendo para ir “madurando”.

Es entonces, que desde el modelo de madurez, la planeación estratégica se visualiza como la columna vertebral de la organización, apoyada en la estandarización de los procesos, procedimientos; la medición; el control; la mejora y por supuesto en la estructura, la cultura organizacional, los sistemas de información y el recurso humano; generando el desarrollo sistemático a través de la adopción de mejores prácticas reconocidas en el ámbito organizacional.

Finalmente desde el aspecto organizacional colombiano, las organizaciones no cuenta con el conocimiento a estos modelos, es de gran importancia y trascendental generar gestión de conocimiento  al interior de nuestras organizaciones para que sean competitivas en el marco global y glocal, que tendrán un impacto en el nuevo TLC con Estados Unidos.

Andrea Castaño Zuluaga

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

CAPACIDAD EN EL MODELO DE MADUREZ DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS OPM3 DEL PMI.

OPM3 es el modelo de madurez de gestión organizacional de proyectos desarrollado por el PMI desde 1998 que tiene como antecedente común con los demás modelos de madurez a CMMI, el modelo de capacidad y madurez desarrollado por el instituto de ingeniería de software de la universidad Carnegie Mellon en 1986 donde se definen cinco niveles de madurez para los procesos de ingeniería de software: inicial, repetible, definido, gestionado, y optimizado; OPM3 define cuatro etapas SMCI para los grupos de procesos de gestión organizacional de proyectos:

·         Estandarizado. Procesos activos del órgano de gobierno, documentados, comunicados y consistentemente implementados y repetibles

·         Medido. Incorpora los procesos de medición en los requerimientos del cliente, identificando y midiendo características criticas, con entradas relacionadas con las salidas y midiendo entradas criticas.

·         Controlado. Con base en las mediciones desarrolla e implementa un plan de control alcanzado estabilidad.

·         Mejora continua. Procesos para identificar problemas, implementar mejoras y sostenerlas.

Las organizaciones son más o menos maduras en la medida que cuentan con competencias para desarrollar su trabajo  y alcanzar sus objetivos, estas competencias deben ser conocidas por todos en la organización de manera homogénea, aprovechadas de manera rigurosa,  medidas y mejoradas continuamente.  Y en el caso de OPM3 el grado de madurez indica que tanto de las etapas SMCI se han logrado.

Capacidad es una competencia específica que debe existir en la organización para desarrollar actividades o procesos que entreguen servicios o productos de gestión de programas, proyectos o portafolios. Un grupo de capacidades orientadas hacia categorías específicas da lugar a una mejor práctica. Cuando las capacidades muestran consistentemente salidas o resultados exitosos se evidencia el logro de una mejor práctica. El término mejor práctica significa que los resultados obtenidos por un grupo de capacidades son mejores que cualquier otro grupo de capacidades orientadas hacia el mismo objetivo. 

Las capacidades en OPM3 presentan interdepencias que deben ser entendidas. Un tipo de dependencia es que una capacidad se construye sobre una capacidad precedente y una mejor práctica se obtiene del agregado de una serie de capacidades construidas de esta manera . Otro tipo de dependencia ocurre cuando una capacidad participa en la construcción de más de una mejor práctica como se muestra en la figura.

Dependencias entre capacidades.

 Una capacidad depende de la precedente y una capacidad puede pertenecer a mas de una mejor practica

Al desglosar cada Mejor Práctica en las capacidades que la conforman se pueden apreciar las dependencias que serán la base de las decisiones de mejoramiento. Por lo que en el contexto de mejores prácticas las capacidades forman el criterio para evaluar la madurez OPM3 de la organización y planear mejoras.

Dado que OPM3 es una guía y un estándar, este modelo sólo describe las mejores prácticas orientadas a la gestión organizacional de proyectos - OPM sin decir como se implementan, y de su correcta implementación resultará una buena o una mejor practica. Las mejores practicas listadas en el estándar OPM3 aplican a las categorías tanto de Dominio como de habilitador organizacional o SMCI. Los dominios de Proyectos, Programas y Portafolios son los cuerpos de conocimiento de gestión organizacional de proyectos junto con sus grupos de procesos. SMCI son procesos o actividades orientadas a Estandarizar, Medir, Controlar o Mejorar Continuamente los grupos de procesos de los dominios de la gestión organizacional de proyectos. Los habilitadores organizacionales son procesos o actividades estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos humanos que apoyan, soportan y sostienen mejores practicas en los dominios de proyectos, programas y portafolios.

OPM3 describe el ciclo de mejora donde primero se prepara a la organización para tomar la evaluación (conocimiento), luego se evalúa a la organización para conocer su lugar en el continuo de la madurez de la gestión organizacional de proyectos (evaluación) y a partir de esta cerrar el ciclo al desarrollar e implementar un plan de mejora (mejora) dando lugar a un nuevo ciclo.

Orlando Rodriguez Bayona

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com

Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

OPM3: ALCANZAR LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ATRAVÉS DEL DESARROLLO DE LA MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS.

El rápido y cambiante crecimiento de la industria, la globalización y el acceso a la información han permitido que cada día sea más común encontrar casos donde empresas jóvenes sin experiencia relativa, superan en eficiencia y eficacia a compañías con años de experiencia en el desarrollo de proyectos, es común escuchar en gerentes y directores de proyectos de organizaciones con décadas en el mercado cuando se les pregunta por metodologías de estandarizadas de gestión de proyectos frases como “Acá siempre lo hemos hecho así y nos ha resultado bien, no necesitamos nada mas” o “Eso no aplica para los proyectos que se desarrollan acá” . Estas organizaciones aunque antiguas no poseen un grado alto de madurez organizacional de proyectos. La madurez de una organización no siempre es proporcional a su antigüedad, es común encontrar organizaciones con 5 o 6 años de funcionamiento que superan por amplio margen el grado de madurez de empresas con 20 o 25 años en el mercado.

El nivel de madurez sobre el que basaremos este escrito corresponde a un marco referencial que consta de diferentes partes, las cuales describen el nivel de madurez que la organización posee en términos de gerenciamiento de proyectos. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) es un modelo de madurez desarrollado por el PMI (Project Management Institute) el cual agrupa las mejores prácticas en cuanto al desarrollo de proyectos, programas y portafolio se refiere.

OPM3 permite la recolección de información sobre los métodos actuales de gerenciamiento de proyectos, programas y portafolios, identifica brechas que pueden estar reduciendo el rendimiento de la organización, permite la alineación de los proyectos con la estrategia organizacional y plantea un proceso de mejora continua bajo la implementación de las mejores practicas en gerenciamiento de proyectos, programas y portafolios (PPP).

Con el fin de identificar el grado de madurez de la organización, OPM3 provee herramientas de evaluación que bajo el análisis de las prácticas actuales desarrolladas por la compañía, determinan el grado de habilidad que posee la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos por medio del desarrollo de proyectos, programas y portafolios. Dado que cada organización es diferente y sus objetivos estratégicos son propios de cada una, la evaluación permite flexibilizar el análisis enfocándolo a las necesidades de la organización.

OPM3 posee tres elementos (Figura 1) principales que de manera interconectada permiten alcanzar los objetivos trazados.

• Conocimiento: Provee información sobre mejores practicas, gerenciamiento organizacional de proyectos y componentes de madurez en gerencia de proyectos.

• Evaluación: Através del desarrollo de evaluaciones al estado de madurez de la organización, con el uso de las herramientas de provistas por OPM3.

• Mejora: Los resultado de la evaluación permite el acompañamiento y el desarrollo de un plan de mejora que permita alcanzar el grado de madurez deseado.

OPM3 como todos los procesos de mejora posee un ciclo de vida que permite alcanzar los objetivos trazados bajo el concepto de la mejor continua.

Paso 1:

• Entendimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
• Determinación del grado de madurez deseado.
• Compresión de los componentes de OPM3.

Paso 2:

• Evaluación del estado de la organización através de alguna de las herramientas que OPM3 provee.

Paso 3:

• Registro del estado de la organización.
• Desarrollo del plan de mejoramiento.

Paso 4:

• Implementación del plan.

Paso 5:

• Repetir el proceso hasta alcanzar el nivel deseado.

OPM3 posee las herramientas necesarias para alcanzar el nivel de competividad deseado, la buena implementación de estas prácticas garantizará el desarrollo de la compañía lo cual traerá consigo beneficios económicos y de posicionamiento en el mercado.

Fabián Andres Carrascal

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

OPM3 Oportunidad de Crecimiento Organizacional

En la actualidad en Colombia se está iniciando a hablar de la Gestión de proyectos, este concepto como el manejo de los proyecto en las organizaciones. En algunas se piensan que al tener suficientes proyectos ejecutandose y se tienen un mayor crecimiento de la empresa. Pero porque suponen que el ejecutar varios al tiempo la organización crece en Gestión de Proyectos, pero esto es verdad?.  Actualmente en Colombia se puede llegar a evaluar la madurez de la organización en PPP (Proyectos, Programas y Portafolio). La OPM3[1] (“Organizational Project Management Maturity Model”) como es llamada a esta Madurez fue publicada en el 2003, este tiene como principal objetivo tender un puente entre la Gestión de Proyectos y la Estrategia de la Organización[2]. Pero esta como se puede medir?.

En la Gestión organizacional de proyectos se relacionan los  PPyP, como podemos ver en la grafica al ir aumentando en los 4 diferentes estados de la organización como lo es la estandarización, medición, control y mejora continua, y los demás complementos de la grafica son las mejores prácticas. 

La estandarización son los procesos que están documentados y comunicados en una organización, después de esto se recomienda que inicien a medir estos procesos por medio de indicadores que puedan tener de base para nuevos PPP, al tener estos procesos e indicadores podemos controlar los PPP. Al poder evidenciar estos puntos se pueden obtener resultados donde se puede realizar un análisis de los resultados para tener ideas de una mejora continua en cada proceso.

Pero para poder realizar un análisis de esta madurez, la OPM3 tiene 3 elementos que son el conocimiento, evaluación y mejoramientos. Es recomendable que este ciclo se repita para lograr una madurez necesaria en cada organización. El conocimiento se refiere al grupo de trabajo que va a realizar el análisis de la madurez de la organización,  este conocimiento va centrado según los estándares e Proyectos, Programas y portafolios.

Se debe tener un buen conocimiento sobre los procesos de cada estándar, esto con el fin de continuar con el siguiente elemento del ciclo, la evaluación, en este punto se realiza unas entrevista a los integrantes de la organización, donde se contemplan todos los procesos a los que hace referencia cada estándar y los habilitadores. Existen 17 habilitadores los cuales son prácticas estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos humanos, estos soportan los esfuerzos de las mejores prácticas de la organización para alcanzar los cuatro estados del proceso de maduración, según el estándar OPM3[1].

Al realizar estas entrevistas, se realiza un análisis minucioso de estas y de  la organización (estructura, tamaño, etc.), esto con el fin de poder realizar recomendaciones a la organización. Se debe tener en cuenta que no todas las organizaciones son iguales para que puedan realizar un mejoramiento en las organizaciones. Se recomienda realizar esta evaluación de 3 a 6 meses para no dejar que no le den importancia a este proceso .

En conclusión, cada organización  debería realizar la evaluación de madurez para poder tener un mejor panorama del manejo de PPP.  Aunque antes de iniciar con esto, se debe realizar un voz a voz de la importancia de este modelo, porque en muchos casos no lo conocen o no le dan la importancia que se debe. Al dar a conocer este tema, las organizaciones obtienen además del nivel de madurez en el que se encuentran,  también obtienen las recomendaciones necesarias para poder llegar a un nivel de madurez mayor.

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[1] Organizational Project Management Maturity Model.

Jeimmy Isabel Lopez

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

IMPORTANCIA DEL OPM3 EN LA DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL

En 2003 el PMI libera la primera edición del estándar OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) con el objetivo de establecer una comunicación entre una forma adecuada de gestión de proyectos y las metas estratégicas de en una organización .

Este esfuerzo se da como una respuesta al vacío existente en el sector organizacional posibilitando un medio para que las organizaciones se sensibilicen con respecto a la administración de proyectos organizacionales y el establecimiento del nivel de madurez propio para cada empresa teniendo en cuenta las mejores prácticas de la industria a la que pertenece.

CONOCIMIENTO[1]

Una condición básica para adelantar la revisión del modelo OPM3 es contar con un soporte conceptual suficiente para aplicar, analizar y entender de forma clara la necesidad particular de cada organización para cumplir efectivamente con su estrategia teniendo en cuenta el nivel de maduración que muestra.

El cuerpo de conocimientos que abarca el OPM3 se compone de algunos ejes importantes, a continuación se presentan los siguientes elementos:  

• Administración de Proyectos Organizacional
• Madurez Organizacional
• Mejores Prácticas
• Uso del Modelo

La importancia de cada uno de los elementos antes mencionados permite facilitar la aplicación del objetivo que persigue el modelo de maduración de empresas OPM3, no obstante, los estandandares construidos con mejores prácticas de experiencias comentadas y documentadas constituyen un referente más cercano que permite la guía en la aplicación y desarrollo de proyectos. A continuación se enumera la base de conocimiento desarrollada por el PMI para facilitar el ejercicio comentado:

The Standard for Program Managament, Entendiendo su propósito como describir las mejores prácticas generalmente reconocidas y situar al Program Management en el contexto del Project Management y del Portfolio Management.

The Standard for Porfolio Managament, Es el conjunto de procesos organizacionales interrelacionados, a través de los cuales una organización prioriza, selecciona y asigna recursos para alcanzar de una forma más eficiente los objetivos organizacionales.

PMBOK del PMI, Identifica los fundamentos de la dirección de proyectos como la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados para lograr el éxito en el desarrollo de un proyecto.

Organizacional Project Management Maturity Model OPM3[2], Tiene como propósito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y midan su madurez contra una serie de mejores prácticas establecidas.

Project Manager Competency Development Framework” – PMI, Proporciona el contexto general para definir guías para el desarrollo del conocimiento, habilidades, actitudes y creencias. Diseñado para cubrir todas las competencias requeridas por los project managers para ser aplicados en cualquier proyecto, considerando su naturaleza, tipo, tamaño o complejidad de los proyectos a ser gestionados.

En síntesis el emprender un proyecto no es un ejercicio fácil, por tal razón es necesario tener una guía para el proceso, que ayude a tener una mejor comprensión de lo que se realiza y permita, en lo posible, la optimización de los recursos y el tiempo.

HABILITADORES

Partiendo del concepto que define a los habilitadores “mejores prácticas que generan un medio ambiente propicio para que los procesos de  dirección organizacional de proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo”, es correcto afirmar que ese esfuerzo por indicar el camino según prácticas exitosas recolectadas y condensadas para la consulta en el desarrollo de proyectos, permite velar por la minimización en la incertidumbre de los riesgos asociados en cualquier tipo de iniciativa organizacional.

Dentro de los habilitadores más relevantes  e importantes se encuentra el componente relacionado a la existencia del aparato estratégico en la organización y su alineación con los objetivos y metas que se tienen entre políticas y prioridades.

Por otro lado, el establecimiento de métricas en dirección de proyectos nos permite una mejor comunicación entre participantes del proyecto, a la vez que se permiten registros e indicadores para los procesos de mejora lo que determina los avances en el proyecto, dicho de otra forma, el registro permanente y sistemático de las situaciones relevantes de una organización nos permite mostrar de cerca la aportación de valor del proyecto específico a la estrategia de la organización por medio de las transformaciones fundamentales de la organización en el tiempo[3].  

Finalmente, quiero dejar en la mente de los lectores algunos interrogantes que permiten cuestionarnos desde el modelo del OPM3[4]:

En dónde estamos?

Hacia donde debemos ir?

Que debemos hacer para llegar al punto señalado?

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[1] http://mpamx.org/yahoo_site_admin/assets/docs/ElisPerez.185104428.pdf, consultada mayo 27 de 2012.

[2] http://auditoria20101.wikispaces.com/file/view/Resumen+PMBOK-OPM3.pdf, visitada junio 28 de 2012.

[3] http://www.pmigdl.org/conferencias/PMIGDL-Conf-03-2010.pdf, consultada mayo 28 de 2012.

[4] Presentación OPM3, Ing Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3.

Cesar Augusto Gomez

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
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CAPACIDAD EN EL MODELO DE MADUREZ DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS OPM3 DEL PMI.

OPM3 es el modelo de madurez de gestión organizacional de proyectos desarrollado por el PMI desde 1998 que tiene como antecedente común con los demás modelos de madurez a CMMI, el modelo de capacidad y madurez desarrollado por el instituto de ingeniería de software de la universidad Carnegie Mellon en 1986 donde se definen cinco niveles de madurez para los procesos de ingeniería de software: inicial, repetible, definido, gestionado, y optimizado; OPM3 define cuatro etapas SMCI para los grupos de procesos de gestión organizacional de proyectos:

·         Estandarizado. Procesos activos del órgano de gobierno, documentados, comunicados y consistentemente implementados y repetibles

·         Medido. Incorpora los procesos de medición en los requerimientos del cliente, identificando y midiendo características criticas, con entradas relacionadas con las salidas y midiendo entradas criticas.

·         Controlado. Con base en las mediciones desarrolla e implementa un plan de control alcanzado estabilidad.

·         Mejora continua. Procesos para identificar problemas, implementar mejoras y sostenerlas.

Las organizaciones son más o menos maduras en la medida que cuentan con competencias para desarrollar su trabajo , estas competencias deben ser conocidas por todos en la organización de manera homogénea, aprovechadas de manera rigurosa,  medidas y mejoradas continuamente.  Y en el caso de OPM3 el grado de madurez indica que tanto de las etapas SMCI se han logrado.

Capacidad es una competencia específica que debe existir en la organización para desarrollar actividades o procesos que entreguen servicios o productos de gestión de programas, proyectos o portafolios. Un grupo de capacidades orientadas hacia categorías específicas da lugar a una mejor práctica. Cuando las capacidades muestran consistentemente salidas o resultados exitosos se evidencia el logro de una mejor práctica. El término mejor práctica significa que los resultados obtenidos por un grupo de capacidades son mejores que cualquier otro grupo de capacidades orientadas hacia el mismo objetivo.  

Las capacidades en OPM3 presentan interdepencias que deben ser entendidas. Un tipo de dependencia es que una capacidad se construye sobre una capacidad precedente y una mejor práctica se obtiene del agregado de una serie de capacidades construidas de esta manera . Otro tipo de dependencia ocurre cuando una capacidad participa en la construcción de más de una mejor práctica. Al desglosar cada Mejor Práctica en las capacidades que la conforman se pueden apreciar las dependencias que serán la base de las decisiones de mejoramiento. Por lo que en el contexto de mejores prácticas las capacidades forman el criterio para evaluar la madurez OPM3 de la organización y planear mejoras.

Dado que OPM3 es una guía y un estándar, este modelo sólo describe las mejores prácticas orientadas a la gestión organizacional de proyectos - OPM sin decir como se implementan, y de su correcta implementación resultará una buena o una mejor practica. Las mejores practicas listadas en el estándar OPM3 aplican a las categorías tanto de Dominio como de habilitador organizacional o SMCI. Los dominios de Proyectos, Programas y Portafolios son los cuerpos de conocimiento de gestión organizacional de proyectos junto con sus grupos de procesos. SMCI son procesos o actividades orientadas a Estandarizar, Medir, Controlar o Mejorar Continuamente los grupos de procesos de los dominios de la gestión organizacional de proyectos. Los habilitadores organizacionales son procesos o actividades estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos humanos que apoyan, soportan y sostienen mejores practicas en los dominios de proyectos, programas y portafolios.

OPM3 describe el ciclo de mejora donde primero se prepara a la organización para tomar la evaluación (conocimiento), luego se evalúa a la organización para conocer su lugar en el continuo de la madurez de la gestión organizacional de proyectos (evaluación) y a partir de esta cerrar el ciclo al desarrollar e implementar un plan de mejora (mejora) dando lugar a un nuevo ciclo.

Orlando Rodriguez Bayona

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España