Dado
que las Oficinas de Gestión de proyectos contienen características específicas
que corresponden a cada una de las organizaciones que las albergan, y que el desempeño
organizacional es una construcción subjetiva
que se basa en el enfoque que tienen cada una de las personas que lo están
evaluando y la percepción que tienen de este cada una de las partes interesadas;
medir cuantitativamente el aporte que hacen las Oficinas de Gestión de
Proyectos al Desempeño organizacional es todo un reto.
Aunque
la Gestión de Proyectos es una disciplina con más de 50 años de tradición, su
funcionabilidad en el desempeño organizacional, entendiendo este como “algo
logrado”, es valorada solo por los profesionales que trabajan en ella. La
tendencia es a pensar que las organizaciones que adopten la gestión de
proyectos sean aquellas que demuestren que esta aporta positivamente a su
desempeño organizacional.
En
el marco de la Gestión de Proyectos el desempeño se conceptualiza de dos
maneras: la primera se enmarca en el aporte
económico que se produce cuando se invierte en la gestión de proyectos en
la organización, sin embargo, no existen investigaciones que confirmen esta
teoría, la cual reduce el desempeño de los proyectos al dinero que producen y
deja por fuera aportes como la innovación; aunque, existen herramientas de este
enfoque como el Cuadro de Mando integral que contempla otras variables que
complementan esta mirada, su base fundamental es el ROI, visión de creación de
valor netamente financiera. La segunda concepción se basa en el enfoque pragmático, donde el desempeño organizacional
y de los proyectos se basa en la identificación de factores de éxito,
condiciones a priori que contribuyen a resultados positivos de la Gestión de
Proyectos, distinto a los Criterios de Éxito, los cuales miden los resultados
concretos después de realizada la acción; esta concepción ha sido validada de
manera empírica.
Cooke
Davies (2004) propusieron un conjunto de 12 factores en relación con tres
formas distintas de ver el desempeño de los proyectos: gestión de proyectos
éxito (tiempo, costo, calidad, etc), el éxito del proyecto (beneficios), y éxito de la empresa (procesos y decisiones que traducen la estrategia en los
programas y proyectos); aunque a través de estos factores se han identificado
distintos niveles de desempeño, es limitada su contribución y no se ha
producido un consenso entre los expertos; es por esto, que el concepto de desempeño
organizacional se ha estructurado subjetivamente desde el enfoque de los
involucrados y basado en las preferencias.
El Modelo
de valores opuestos o en competencia: Quinn y Rohrbaugh, 1983
Dando
respuesta al callejón sin salida que se crea para evaluar el aporte de la
Gestión de Proyectos al Desempeño organizacional, existe un modelo que ha sido
aceptado por varios autores y validado en varios sectores de la industria. Este
parte del supuesto de que no existe “el mejor criterio” para evaluar el desempeño
organizacional y que este concepto es subjetivo en la competencia que existen
entre las necesidades, las tareas, los valores y las percepciones dentro de la
empresa. Como resultado se identificaron un conjunto de 17 criterios agrupados
en tres importantes dimensiones: la dimensión de la estructura (Paradoja entre
la flexibilidad y el control), la dimensión de enfoque (la paradoja entre lo
interno y externo), y la dimensión del propósito y la orientación; dando como
resultado que el éxito de la organización está basado en la competencia interna
de sus propios valores.
Los
17 criterios y cada uno de los cuatro cuadrantes, están asociados con modelos específicos
tales como el sistema natural, las relaciones humanas, procesos internos y el
modelo de objetivos racionales; solo el criterio 17, la Calidad, no se asoció
específicamente con cualquiera de los modelos, considerándose como salida/resultado.
En conclusión, el enfoque de los valores
de opuestos o en competencia puede captar la dinámica de las organizaciones
mediante la creación de
un diálogo entre las personas que tienen diferentes concepciones y los valores
que son la base del desempeño organizacional.
un diálogo entre las personas que tienen diferentes concepciones y los valores
que son la base del desempeño organizacional.
La
dinámica de la Oficina de Gestión de Proyectos PMO cumple con lo planteado
dentro del modelo de valores opuestos o en competencia, pues ejerce roles de
control para darle estabilidad a los proyectos y al mismo tiempo fomenta la
innovación y la flexibilidad, se distingue por que fomenta la metodología de
gestión de proyectos a nivel interno, generando el desarrollo de la
comunicación y de competencias dentro de la organización y a nivel externo se relaciona con las
empresas consultoras y otra PMO.
Con
el objetivo de demostrar a través del método empírico que los Valores en
competencia demuestran el aporte de la Gestión de proyectos al desempeño
organizacional. Hobbs y Aubry, en el 2007, realizaron un estudio a 11 PMOs con
características distintas, donde a través de instrumentos cuantitativos y
cualitativos que fueron recolectados a través de entrevistas y un cuestionario,
se demostró que de acuerdo a la parte interesada entrevistada se contempla un
patrón distinto de la evaluación del aporte de la PMO al desempeño
organizacional y que además dependiendo del ciclo de vida de la PMO se valora
su aporte, descubriéndose que la volatilidad de la PMO dificulta a las partes
interesadas mantener su perspectiva a través del tiempo.
Según
el rol encuestado (Gerente de Proyecto, Ejecutivo, Director de la PMO entre
otros) se establecieron unas tendencias para evaluar el aporte de la PMO a la
organización. Por ejemplo: Los Gerentes de Proyectos no reconocen la
importancia de la contribución de la PMO a las relaciones humanas ni en los
procesos internos, esto se traduce en que este rol tiende a contemplar estos
procesos como un obstáculo para actuar con libertad en sus proyectos. Los Directores de la PMO evaluaron como altos
los aportes de la PMO en todos los criterios, lo que demuestra el positivismo
en su contribución hacia el desempeño de la organización. Los ejecutivos por
ejemplo evalúan como positivo el aporte pero en ningún caso evaluaron este como
alto, lo que es consistente con la pobre concepción que se tiene sobre el aporte de la gestión de
proyectos al desempeño de la organizacional. Roles como el del gerente
Financiero evalúan con mayor puntaje los aportes en criterios internos de la
PMO al desempeño, contrario a lo que opina el Gerente de la PMO, lo que
evidencia tensiones y conflictos internos sobre la percepción de la PMO.
A
nivel general se puede concluir que los aportes de la PMO en la cualificación
del recurso humano y en la cohesión y el trabajo en equipo son factores que
permiten evaluar como positiva la contribución al desempeño organizacional desde
el enfoque de Recurso humano. La
comunicación, la creación de redes, y la distribución de la información son
factores de los procesos internos de la PMO que fortalecen a la organización;
sin embargo, el Control tiene percepciones distintas, en algunas ayuda a la
complementariedad en otras dificulta la operatividad.
Evaluando
el aporte en los objetivos racionales, la productividad se enfoca hacia el uso
eficiente de los recursos en los proyectos, se reconoce que la PMO permite el
manejo eficiente del portafolio organizacional y en la proyección de los
programas (explícitamente en la identificación de riesgos y beneficios a corto
y largo plazo), y que su papel es muy importante para la toma de decisiones en
cuanto al lugar en donde deben ponerse en marcha los nuevos proyectos; no
obstante, cuando se trata de liberar recursos humanos se genera distorsión por
el nivel de especialización que tienen los expertos de cada Proyecto. En cuanto
al factor de eficiencia la PMO debilita el desempeño organizacional por su
tendencia a realizar muchas reuniones para realizar el monitoreo y control, lo
que genera ineficiencia y frustración en el personal que trabaja en los
proyectos porque tiene que repetir la
misma información en varias ocasiones.
Para
el cuadrante de sistemas abiertos se
destaca la flexibilidad para el alcance de los objetivos en los proyectos, la
PMO no solo crea la metodología de Gestión de Proyectos, sino que da luces para
que cada uno de estos por ser único se desarrolla de acuerdo a las
circunstancias, se tienen una rápida
capacidad de respuesta y adaptación al cambio. Sin embargo y paradójicamente
(tal como lo manifiesta los Valores Opuestos) dentro de la organización también
se contempla que la PMO contribuye a una dicotomía en el desempeño entre seguir
los procesos internos establecidos y la concepción de mentalidad abierta.
En
conclusión, se deduce que los factores evaluados a través el modelo de valores
opuestos o en competencia de la PMO, se relacionan directamente con el
desempeño organizacional, el cual debe ser evaluado de manera holística y para
cada caso en particular, teniéndose en cuenta que para cada organización su aporte
al desempeño depende de las perspectivas que se tengan sobre esta y del nivel
de madurez que haya alcanzado.
Jeydi Yaneth
González Ortiz
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad
EAN – Bogotá
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
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