lunes, 30 de abril de 2012

Cual es el valor de la dirección organizacional de proyectos?

PMI Today Abril 2009.

El valor de la gestión de proyectos en la organización.

La gestión de proyectos es una disciplina para el éxito de las organizaciones, pero los ejecutivos puede que no sean consientes de este valor.

Los proyectos son importantes. Son agentes de cambio, de crecimiento y de innovación en las organizaciones, pero hay que ser cuidadosos al lanzar nuevas iniciativas, productos e ideas de modo que lleven a cumplir cada vez mejor con las necesidades de los clientes. Las prácticas de gestión de proyectos llevan a éxito a las empresas.

Que se gana en con los proyectos:

Aprendizaje.

Las organizaciones aprenden de los proyectos, las lecciones aprendidas que ellos dejan ayudan a la eficiencia de las organizaciones, cuando los proyectos se inician y cuando se transfiere de los proyectos a la operación.

Integración.

Esto porque la gestión de proyectos fortalece la mejora en las comunicaciones y con los interesados externos.

Resultados.

Y no solo en la forma de retorno de la inversión sino como satisfacción de los clientes, mayor porción del mercado alcanzado, y mejora en los retornos. Y para organizaciones mas maduras se gana agilidad en el cambio, integración estratégica y operacional relevante.

Orlando Rodriguez B

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

viernes, 25 de noviembre de 2011

OPM3 - Guia para la madurez de gestión organizacional de proyectos

En esta época tan “proyectizada” y tendiente a las certificaciones, el OPM3 llega como la novedad del PMI para medir la madurez de la gestión organizacional de proyectos, es decir como la organización está cumpliendo con sus objetivos estratégicos a través de la gestión de Portafolios, Programas y Proyectos.

OPM3 que integra mejores prácticas de estándares de anteriores las cuales son clasificadas en etapas de evaluación (Estandarizar, Medir, Controlar y Mejorar) y en habilitadores organizacionales, (mejores prácticas en recursos humanos, estructurales, culturales y tecnológicos), al igual que identifica capacidades y resultados.

OPM3 paralelamente identifica un ciclo para evaluar y mejorar el nivel de madurez en gestión organizacional de proyectos a través de evaluaciones , que permiten identificar factores claves a ser mejorados.

Pero antes de lanzarse a implementar OPM3 en su organización es necesario tener en cuenta algunas consideraciones.

Integración. OPM3 recoge las mejores prácticas de los estándares de gestión de proyectos, programas y portafolios, por eso antes de ingresar al mundo del OPM3 es necesario que se tenga claro como aplica el manejo de los tres dominios, las áreas de conocimiento y los grupos de procesos a su organización.

Cultura Organizacional. ¿Su organización tiene alguna orientación formal hacia la gestión organizacional de proyectos? Esto significa mucho más que haber implementado las prácticas del PMBoK en algún momento o tener un par de gerentes de proyectos certificados como PMP. Significa crear una voluntad organizacional dirigida a la mejora continua en este campo específico.

Estrategia. La estrategia organizacional debe estar alineada con la gestión organizacional de proyectos, para que su correcta implementación permita lograr un buen nivel de madurez. Uno de los factores más críticos para la buena implementación de OPM3 es el compromiso de la alta gerencia para implementar estrategias orientadas a la mejorar de las prácticas organizacionales y su adecuada difusión entre las direcciones o unidades de trabajo.

Habilitadores organizacionales. ¿Su organización tiene implementados habilitadores? ¿Qué nivel de desarrollo tienen? Estas mejores prácticas organizacionales son clave para crear, mantener y mejorar el ambiente propicio y sostenible para una buena gestión organizacional de proyectos.

Implementar los factores arriba mencionados no es tarea fácil, permiten tener una claridad de cómo aplicar el modelo OPM3 a su organización, lo cual le permitirá tener mejores resultados, desempeño, estructura y formalidad, generando valor agregado y sostenibilidad.

Ana María Florez Quiñones

OPM3 EN LAS ORGANIZACIONES

Opm3, modelo de maduración compuesto de un grupo de mejores prácticas que aplicadas generan un gran valor en las organizaciones; proporcionando métodos y herramientas que facilitan la evaluación y localización de deficiencias, generando conocimiento acerca de la administración y madurez de los portafolios, programas y proyectos que maneje la organización.

Las mejores prácticas se categorizan de a cuerdo a las mejoras de los procesos de la compañía en estandarización, medida, control y mejora continua . Es necesario que las organizaciones definan un criterio de éxito de las metas y objetivos estratégicos para la ejecución de sus portafolios, programas y proyectos. Y así puedan realizar una valoración continua que les permita identificar su nivel de madurez para mejorar en todos los procesos de la entidad, cumpliendo con la misión de la misma y al mismo tiempo mejorar las estrategias implementadas.

Es pertinente que las organizaciones retengan el conocimiento, y lo apliquen como lecciones aprendidas, para que puedan implementar las mejores prácticas, llevándolas a evitar la repetición de errores y contemplen riesgos basados en experiencias anteriores, para los futuros proyectos, programas o portafolios.

El propósito del análisis de madurez de las organizaciones, desde el punto de vista estratégico es proveer a la alta dirección de información relevante y necesaria para tomar decisiones que afecten positivamente la ejecución de sus proyectos, programas o portafolios. Las medidas del éxito del proyecto proveerán a la PMO de la información necesaria para que venda el impacto de la efectividad al nivel gerencial.

Los procesos que se deben tener en cuenta para la evaluación, de la organización son en portafolio: la alineación estratégica con la organización y sus actividades de monitoreo y control. En los proyectos y programas: sus procesos de iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre.

Finalmente, para las organizaciones que están considerando en definir cuál es la mejor metodología para administrar sus proyectos, programas y portafolios y en que nivel de madurez están, la recomendación es aplicar un test como el OPM3 SELF - ASSESSMENT, que les permite revisar de la metodología y las áreas claves de la organización: costos, tiempos, riesgos, calidad , junto con una visión más amplia, crítica y realista.

Diana Camargo Barbosa

OPM3

Antes de iniciar la clase pensaba que OPM3 era una certificación a la podía aplicar una empresa para poder decir que maneja correctamente sus proyectos. Luego de haber visto la materia es muy interesante ver en que se fundamenta este estándar y como su aplicación puede no solo ayudar a la correcta gestión de proyectos, sino que puede servir para toda la organización desde el manejo de portafolio que es de alto nivel gerencial, hasta los habilitadores organizacionales que son la base de apoyo para los proyectos, programas y portafolios.

Es muy interesante hacer una comparación de cómo se puede usar este estándar en empresas grandes y pequeñas, del tal manera que ambas se pueden ver beneficiadas. Para una empresa grande a veces la definición de los objetivos estratégicos se queda en el aire, ya que nadie los conoce y menos el portafolio de la organización que permita la realización de estos objetivos. En una empresa pequeña no es muy diferente, de igual manera se define unos objetivos estratégicos pero no hay una definición de portafolio y el día a día por sobrevivir no permite dedicar tiempo a esto. Es claro que no es fácil poder enlazar en ambos casos lo que quiero hacer con mi empresa y como lo voy a lograr, a veces parecen esfuerzos independientes, sin embargo al ver los diferentes estándares en los que se soporta OPM3, en este caso el de gestión del portafolio y como usarlo como guía y ayuda a poder medir la madurez de la organización en la gestión del portafolio.

Para el caso de los programas, en ninguno de los dos casos grandes o pequeñas organizaciones veo que se siga alguna metodología, simplemente todo es proyecto y acá también es importante OPM3 y el estándar de programas, ya que muestran la importancia de diferenciar un programa de un proyecto y de igual manera como poder agruparlos diferentes proyectos en pro de los objetivos de la organización.

Para una organización sin importar el tamaño todo es un proyecto , y este es llevado de acuerdo a la intuición, experiencia o incluso a algunos elementos que se consideren importantes del estándar de gestión de proyectos, en este caso OPM3 ayuda a validar la metodología de la empresa y a ver que no solo se trata de usar solo el área del conocimiento que me parezca importante, si no que a tener en cuenta las demás y a ver la importancia que tiene cada una y lo que me pueda aportar.

Para mí fue muy importante conocer que existen diferentes dominios, cada uno con su estándar y que es posible evaluarlos y poder guiar a la organización a ir subiendo cada vez más en su madurez en la gestión de los diferentes dominios.

Otro punto interesante del OPM3 es como poder medir la madurez de una organización a través de cómo estandariza, mide, controla y monitorea, y mejora sus procesos. Como indiqué anteriormente de alguna forma todas las organizaciones tienen algunos elementos de los diferentes dominios, pero la forma en la que se valida que realmente sirve lo que tienen es la documentación y todo empieza por ahí. De nada sirve decir que tengo una metodología si no la tengo documentada, que pasa si la persona que la maneja se va? Como puedo hacer que las demás personas la conozcan si no se la comunico? El primer nivel de la madurez es empezar por documentar todo.

Segundo la medición, como sé que mis diferentes procesos en cada uno de los dominios están bien? Vamos mejorando? Es un punto difícil porque debo definir indicadores y que es estar bien o mal, de tal forma que siempre pueda mejorar el proceso.

Tercero el control y el monitoreo, debo poder verificar que todos los procesos siguen las diferentes metodologías, de nada me sirve una metodología que nadie sigue o que no funciona.

Por último la mejora, siempre se debe pensar que hay algo por hacer, por mejorar y buscar ser el mejor.

Ahora veo más claro, que es OPM3 y veo la importancia de los diferentes dominios, no es solo seguir un estándar sino cómo es posible ser más competitivo y eficiente a medida que se alcanza cada uno de los niveles. Algo me queda claro, hay un arduo trabajo por hacer para convencer a una organización de su utilidad pero vale la pena.

Camilo Espitia

OPM3 COMO METODOLOGIA PARA EVALUAR LA MADUREZ ORGANIZACIONAL EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La gestión de proyectos es una disciplina que cada vez más está siendo capitalizada por las empresas para realizar eficazmente sus planes estratégicos. De manera natural hoy en día toda organización ejecuta proyectos, sin embargo contar con unos procesos que están estandarizados, medidos, controlados y mejorados contribuyen a que los proyectos tengan éxito en el sentido que usan eficientemente los recursos, cumplen con el alcance y costos definidos.

En la disciplina de gestión de proyectos, más allá de los proyectos se encuentran los programas y portafolios, los cuáles amplían el impacto de ésta disciplina a toda una organización. De esta forma, la gestión de proyectos, programas y portafolios habilita a la empresa a alcanzar de manera ordenada y contundente sus objetivos, alcanzando los resultados que se propone para todos sus grupos de interés, como lo son sus clientes, empleados, aliados, comunidad donde opera y accionistas.

En el mundo occidental el referente más importante que produce y actualiza continuamente mejores prácticas y conocimiento acerca de la disciplina de gestión de proyectos es el PMI. Desde 1998, el PMI ha publicado el estándar OPM3 para evaluar la madurez de las organizaciones en la gestión de proyectos, programas y portafolio. Esta es una metodología que sirve para realizar la evaluación de las mejores prácticas en los dominios de proyectos, programas y portafolio teniendo en cuenta los grupos de procesos y áreas de conocimiento en cada uno de ellos. Adicionalmente la metodología OPM3 tiene en cuenta los habilitadores organizacionales que se constituyen en mejores prácticas de los diferentes subsistemas de gestión de una empresa como calidad, estrategia, gestión de competencias, métricas de gestión, comunidades de conocimientos, entre otros.

Las organizaciones que miden y mejoran su madurez en gestión de proyectos estarán más habilitadas para crecer ya que les permite mejorar sus capacidades para alcanzar los resultados en los diferentes frentes de actuación. No solo en el ámbito de los resultados financieros como ingresos y rentabilidad, si no también en ámbitos cada vez más exigibles por las regulaciones como lo es la responsabilidad social y ambiental.

Para aplicar una evaluación (assessment en inglés) de madurez usando OPM3 se requiere un conocimiento de la disciplina con respecto a los grupos de procesos y las áreas de conocimiento en la gestión de proyectos, programas y proyectos. Para esto se debe tener como fuente el PMBOK, el estándar para la gestión de programas y portafolios[1]. En lo que respecta a los habilitadores organizacionales es necesario tener como fuentes la teoría en gestión de empresas, que finalmente estudia los diferentes subsistemas de la organización. El PMI también ha producido un marco para la evaluación de las competencias, la cual es muy útil para evaluar las mejores prácticas en gestión de competencias.

Teniendo el conocimiento base y mediante un instrumento de preguntas se pueda llevar a cabo una evaluación dirigida a distintos miembros de la empresa. En el estándar OPM3 viene un instrumento denominado Self Assessment muy útil y del cual se recomienda una breve adecuación que permita documentar más ampliamente cada pregunta para facilitar la entrevista en campo. El Self Assessment provisto trae respuestas de SI/NO que se puede fortalecer a una escala de medición más amplia como por ejemplo 0=inexistente, 1=Incipiente, 2=desarrollo importante y 3=Alcanzado. La evaluación Self Assessment puede ser aplicado por cualquier persona que tenga el dominio de los temas de proyectos, programas y portafolios.

Para finalizar, el estudio concienzudo del estándar OPM3 habilita totalmente a una persona con los conocimientos base de proyectos, programas, portafolio y habilitadores organizacionales para realizar una evaluación de madurez y obtener unos resultados interesantes. Se recomienda realizarlo en personas claves que estén en los niveles directivos, táctico y de operaciones .

[1] Ver www.pmi.org

Lía Calderón P

OPM3 – ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL: PILAR PRAGMÁTICO Y EFECTIVO ENTRE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y SU EJECUCIÓN

En medio de todo el conjunto de conocimiento que se viene generando en las últimas décadas, en lo relacionado con la dirección de proyectos, y en particular por los procesos administrados por el PMI (Project Management Institute); resulta conveniente resaltar el surgimiento de un Modelo, planteado y administrado en un principio por dicha institución a partir del conocimiento y las buenas prácticas generadas en diferentes partes del mundo; el cual a su vez de una forma muy simpática, y a la vez pragmática, trae como base la aplicación de estándares como el PMBoK, el Estándar de Dirección de Programas y el Estándar de Dirección de Portafolios.

Ahora, a partir de la experiencia obtenida, al realizar una primera autoevaluación o self-assessment, como indicado en el Modelo, en diferentes organizaciones de diferentes sectores y envergaduras, se puede observar que a través de éste se puede llevar a cabo en una forma bastante inclusiva, de acuerdo a las necesidades de la organización definidas en la planeación estratégica, realizar un proceso de mejoramiento de los niveles de madurez de la organización que permitiría obtener niveles altos de certidumbre en los resultados, entregables o beneficios generados por los Proyectos, Programas o Portafolios, denominados como Dominios dentro del modelo.

El mejoramiento en los niveles de madurez se obtiene, basado en el modelo, de acuerdo en un ciclo que comprende primero una etapa denominada “Knowledge”, que consiste inicialmente en comprender los objetivos estratégicos de la organización y el nivel de madurez requerido para ejecutar esta estrategia y cumplir con los objetivos[1] para que con esto en mente se lleve a cabo la socialización y contextualización de los componente del modelo de manera que se inicie con una base sólida hacia dónde se quiere llegar y a través de qué medios con el fin de obtener las metas de madurez requeridas por la organización. Posteriormente, se lleva a cabo el diagnóstico “AS-IS” del nivel de madurez de la organización basado en las buenas prácticas implementadas en la organización respecto de las recomendadas dentro del modelo, con el fin de identificar oportunidades de mejora dentro de la forma en qué se viene llevando a cabo la dirección organizacional de proyectos, es decir, medir el nivel de articulación existente entre la planeación estratégica de la organización y la ejecución de la misma a través de los diferentes Dominios definidos por el modelo, como lo son la Dirección de Proyectos, Programas y Portafolios; así como de los Habilitadores Organizacionales que son las mejores prácticas que sirven como catalizadores de la generación de las mejores prácticas recomendadas dentro del modelo.

Por otro lado, y teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado respecto a los Habilitadores Organizacionales, el modelo se encuentra conformado por Capacidades y sus correspondientes Salidas; Capacidades que hacen referencia a son competencias requeridas para realizar los procesos de dirección organizacional de proyecto y que a su vez son promotoras de la implementación de las mejores prácticas reconocidas en todo el mundo e incluidas dentro del modelo. Es decir, a partir del diagnóstico realizado se pueden identificar, de acuerdo a prioridades, puntos de mejora en donde seguramente se requiere la implementación o el fortalecimiento de una competencia dentro de la organización, y por ende de una Capacidad, que conlleve a la generación de la sostenibilidad en el tiempo de la implementación de las mejores prácticas recomendadas por el modelo; razón por la cual se puede identificar el grado de vinculación obtenida entre la estrategia y lo que se está ejecutando, garantizando que se obtenga en primera instancia niveles de madurez muy buenos y consecuentemente la obtención de los objetivos planteados dentro de la planeación estratégica de la organización .

[1] ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3), 2008, 2nd Edition, Pag.16.

Andres Camilo Tovar Villamil

“LA SENCILLEZ ROBUSTA DEL OPM3”

Presentando una posición que parte del plano experimental y con la complejidad de la herramienta que arroja un diagnóstico, quizás difícil de adaptar a los usuarios, se describe a continuación una situación con todos los matices que puede presentarse en el desarrollo de un análisis organizacional.

El OPM3 siendo un modelo que determina el grado de madurez de una compañía mediante la revisión de una serie de buenas practicas en la gestión de proyectos y enmarcada en el desarrollo de programas y portafolios alineados con el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, puede aportar o no a la construcción del conocimiento y desarrollo académico-industrial.

“La sencillez robusta del OPM3 “ dicho de manera ligera pero con un gran sentido de fondo se refiere al como los consultores en cualquier nivel de experiencia pero con un fuerte argumento conceptual pueden aprovechar al máximo este modelo para facilitar el diagnostico de una organización, es así como el modelo OPM3 entrega una serie de buenas practicas que al consultor desprevenido le pueden parecer superficiales si no se tiene la disciplina de conocerlo de fondo. Es robusto toda vez que se maneje de manera correcta holística y con un grado de profundidad buscando unos excelentes resultados a la hora de desarrollarlo en una organización.

De esta manera y como ya se menciono en el párrafo inicial se presentan algunas lecciones aprendidas y conclusiones luego de un ejercicio académico llevado al campo industrial – productivo.

El ejercicio realizado recrea un escenario previo, el cual no se tuvo en cuenta a la hora de su desarrollo. En primera instancia y muy importante quizás es el punto del cual depende el éxito de la intervención es la preparación del consultor para realizar la entrevista de diagnóstico. Dicho de una manera sencilla no cualquier profesional puede implementar este diagnostico si no tiene unas bases solidas de conceptos que integran el OPM3 como lo son: dominio de las áreas de conocimiento y grupos de proceso de un proyecto, programa y portafolio. Lo anterior sin dejar atrás los habilitadores organizacionales, esto simplemente facilitara la tarea del consultor pues en el momento de realizar la entrevista tendrá herramientas para extraer la información requerida sin entrar en discusiones interminables y pesadas de cómo por ejemplo: Qué es un proyecto? Qué es un Programa? Qué es un portafolio? Qué es un habilitador organizacional?. Estas preguntas en el ejercicio son el primer elemento a solucionar si no se tiene una adecuada selección de la persona o personas a entrevistar.

Como un segundo elemento se debe tener clara una gestión previa “sensibilización organizacional”, quiere decir esto; que las personas participes del diagnóstico deberán recibir una capacitación de elementos claves en gestión de proyectos, programas y portafolios como requerimiento indispensable a desarrollar en dicha sensibilización. Es claro que este documento no pretende abarcar unas buenas practicas al momento de abordar este proyecto “diagnostico empresarial de modelo de madurez OPM3”, si no compartir los elementos que tuvieron una mayor incidencia en el ejercicio.

Dado que la herramientas que se utilizo para este diagnóstico fue el Self-Assessment cuya profundidad no están amplia como la del ProductSuite, no se debe tomar a la ligera el contenido acá presentado.

Un tercer elemento que debe ser el derrotero del ejercicio se debe orientar en la incredulidad de las respuestas, es decir el detalle afianzara el resultado y enriquecerá los planes de mejora a implementarse. Por tal motivo es importante validar la información recibida por ese grupo de personas entrevistadas.

Estos sencillos elementos seguramente facilitaran el ejercicio que pretenden realizar, ese primer “acercamiento a la organización”. Finalmente y para cerrar el documento con unos conceptos claves, el diagnóstico que permite “cuantificar” la madurez organizacional en gestión de proyectos se debe categorizar y analizar de manera multidimensional donde se integre de diversas maneras los dominios o habilitadores, las etapas del proceso de mejora, los grupos de proceso, áreas de conocimiento y finalmente la utilidad principal.

Oscar González

Catedra OPM3