OPM3 - GUÍA EFECTIVA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE MEJORAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES

El contenido de este articulo podrá encontrarlo en:

http://nekatipsentrepreneur.blogspot.com/

CAROLINA RODRIGUEZ GARCÍA

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos

Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

www.proyectiza.com

Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

Las Bondades del OPM3

El grupo de maestría de gerencia de proyectos de la universidad EAN (Colombia) con asocio de la universidad UQUAC de (Canadá), han estructurado una base de conocimiento con relación a la metodología OPM3- Organizacional Project Management Maturity Model (OPM3®).

El objetivo de este paper está enfocado a los dominios del OPM3 para definir el grado de madurez del direccionamiento de proyectos en una organización.

Cuando se inicia la gestión de un proyecto se debe tener claridad de cuál es la realidad de lo que se piensa desarrollar y para este desarrollo que se debe tener en cuenta para cumplir con el fin propuesto.

Si bien es clara una estrategia organizacional bien ejecutada conduce a la compañía a tener buenos resultados, pero si a esto se le adiciona el factor del OPM3, el producto del desarrollo organizacional es, unos proyectos exitosos, proyectos con una visión holística, que se logran alcanzar a través de sus componentes de mejores prácticas, que no son más que la recopilación de prácticas a nivel mundial que han demostrado unos excelentes resultados en la gestión de proyectos.

El mejoramiento continúo cuando se estandariza, se mide, se controla y se mejora los hallazgos, son las etapas que permite llegar a la madurez de un proyecto. Estas mejores prácticas se convierten en unas capacidades que le permiten a la organización desarrollar una dirección organizacional de proyectos con unas salidas para identificar la existencia de la capacidad; las salidas pueden ser tangibles e intangibles que luego serán medidas mediante el Key Performance Indicator (KPI).

Si se tiene en cuenta lo anterior se logra precipitar el éxito organizacional o  minimizar la incertidumbre asociada a la falta de información, logrando conseguir objetivos por medio de la utilización de mejores prácticas en la dirección de proyectos, programa y portafolios.

 

Referencias

·         http://www.proyectospmi.com/2011/02/opm3-que-son-los-habilitadores.html

·         http://pmi-ittelecom.org/pmtopics/taking-opm3-to-the-next-level/

·         http://www.pmi-mad.org/pmimsc/images/presentaciones/WebinarOPM3_10032011_PMIBA.pdf

·         http://journeyconsulting.org/yahoo_site_admin/assets/docs/JGBOPM3_An_Overview_of_the_PMI_Standard4909.109125607.pdf

http://my.safaribooksonline.com/book/software-engineering-and-development/project-management/9781933890548/the-opm3-construct/smci_and_organizational_enab#X2ludGVybmFsX0ZsYXNoUmVhZGVyP3htbGlkPTk3ODE5MzM4OTA1NDgvMjg

LUIS CASTAÑEDA

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos

Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

www.proyectiza.com

Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España



MGP MÓDULO OPM3

¿Los conceptos de OPM3 pueden contribuir efectivamente a la formación de una cultura organizacional para la Gestión de Proyectos?

La respuesta definitivamente es sí, la aplicación de mejores prácticas identificadas en el estándar OPM3 facilitan la adopción de políticas, metodologías e instrumentos que permiten a las entidades gestionar los proyectos trascendiendo todos los niveles organizacionales y tendiendo puentes firmes y amplios entre la estrategia y la ejecución formal y detallada de planes, programas y proyectos.

OPM3 provee medios efectivos para realizar evaluaciones que ubican a las entidades en un “nivel de conciencia” respecto a la madurez en la gestión organizacional de proyectos. Este es el punto de partida para identificar dominios, áreas de conocimiento, procesos, ciclos y áreas en donde debe efectuarse una intervención.

Un beneficio del modelo está relacionado con su capacidad para analizar transversalmente a la organización; los diagnósticos obtenidos son, entonces, una radiografía de toda la entidad, adquieren un carácter amplio, que recorre a la organización en diversos órdenes. De esta manera se obtiene una dimensión clara del avance logrado en diferentes perspectivas y también se identifican claramente las brechas existentes.

Las evaluaciones que pueden practicarse con OPM3 tienen características que generan ventajas evidentes: (a) promueven una valoración institucional integral en diferentes órdenes, (b) no se concentran en calificar la adecuada o inadecuada gestión de una persona o un equipo en particular, (c) facilitan a quienes intervienen en el proceso adquirir una visión de conjunto de la organización. Estos elementos contribuyen de manera directa y efectiva a identificar y formar un conjunto de modos de conocimiento, actuación y desarrollo que caracterizan a la institución y que le dan un perfil particular, conceptos que asociamos con la CULTURA ORGANIZACIONAL.

Adquirir un adecuado nivel de cultura organizacional constituye la piedra angular para adelantar y mejorar procesos que no pueden quedarse en simples diagnósticos de la situación de la organización, desarrollados por grupos aislados de especialistas y con un alcance institucional muy limitado.

Una concepción institucional coherente y armonizada alrededor de las brechas identificadas en la etapa de evaluación, propicia actividades dentro de la organización que replican las propias etapas de SMCI (estandarización, medición, control y mejora) del estándar OPM3: el punto de partida es la valoración del grado actual de maduración de la entidad, se formula entonces un plan que genere la construcción y armonización del modo de operación (estandarización). Lograr los hitos de esta etapa -documentación, difusión institucional y aplicación integral-  constituye per se una demostración de la formación de una cultura organizacional alrededor de la gestión de proyectos.

En las siguientes etapas se profundiza y se difunde aún más la cultura de gestión de proyectos mediante la adquisición y mantenimiento de prácticas asociadas a la medición y al control y el entendimiento colectivo de que estos elementos -alineados con la aplicación de métodos de mejora continua- pueden contribuir a la sólida ejecución de proyectos que cumplan con los objetivos institucionales, generen beneficios, excedan las expectativas de los interesados y, especialmente, consoliden una manera particular y efectiva de gestionar proyectos en la entidad.

Bajo estas premisas resulta indispensable que nuestras organizaciones conozcan y apliquen las buenas prácticas, desarrollen capacidades, midan permanentemente el desempeño y empleen de manera consistente instrumentos de mejora bajo la concepción del estándar OPM3 para lograr el éxito de los proyectos y la formación de patrones culturales de gestión organizacional de proyectos que se masifiquen y crezcan dentro de las entidades.

CARLOS OJEDA A

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos

Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

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Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España.

“El cuerpo de conocimientos del Project Management Institute-Pmbok ® Guide, y las especificidades de la gestión de proyectos. Una revisión crítica.”

ANÁLISIS ARTICULO PAGINA 89

http://www.fce.unal.edu.co/media/files/documentos/Innovar/v20n37/revista_innovar_20_37.pdf

·         En  qué está de acuerdo?

Desde la perspectiva del análisis  estrictamente del PMBoK  estoy de acuerdo con  las  afirmaciones sobre los siguientes aspectos:

o   La Guía del PMBoK  no  presenta consideraciones  respecto a la  etapa  de  concepción del proyecto, identificación, generación  y selección de alternativas , asume  la existencia de un Alcance definido que puede  ser traducido por una lógica dura en paquetes de  trabajo de manera directa  y genera bajo el mismo enfoque el desarrollo de la gestión de tiempo, costo ,riesgos ,calidad etc.

o   Igualmente la guía del PMBoK no presenta consideraciones de gestión blanda  respecto a  la  Gestion de Interesados, Gestion del Cambio Organizacional, Gestion del Entorno del Proyecto  adicional a la Gestion de Interesados, y es muy ligera en la Gestion del Equipo de Proyecto (Construcción, Alineación, Mantenimiento del Equipo).

o   La Guía del PMBoK debe reflejar una visión más holística de la  Gestion de Proyectos, hacer la conexión con los aspectos estratégicos que originaron  el proyecto, no es suficiente con la conexión pragmática que hace con Portafolio y Programa de Proyectos.  

·         En  que  está en  desacuerdo?

La Guía de Conocimiento del PMBoK  advierte  que no es una metodología, por lo cual no puede  analizarse con el rigor de un instructivo de gestión de proyectos.

Si bien es cierto que la Gestion Blanda de proyectos  es una debilidad del planteamiento de la Guía PMBoK, no estoy de acuerdo con la laxitud respecto a  que  Gestion Blanda es sinónimo de indefinición de proyecto y que no debe estar enmarcado dentro de parámetros de control las variables de gestión del proyecto de tal forma que se pueda  hacer predictible  el éxito del proyecto.

·         Como contribuye el OPM3  para desvirtuar?

El  OPM3 presenta una  integración de los procesos de PMBoK, Estándar de Programas y Portafolio proporcionando una vista más integrada  del entorno del proyecto y adicionalmente los habilitadores organizacionales contemplarían en parte la Gestion de Cambio Organizacional.

LUIS EDUARDO VARGAS GARCIA

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos

Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

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Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España.

“OPM3 UNA HERRAMIENTA PARA AGREGAR VALOR EN SU ORGANIZACIÓN”

El  Organizational Project  Management  Maturity Model  del  PMI  es una herramienta  desarrollada  por el PMI para  evaluar  la competencia de una organización para  gestionar  sus  proyectos  conforme  a las mejores prácticas del  PMI.

En el anterior párrafo resalto el concepto de mejor práctica (Best Practices) como  un  modelo de  gestión con preceptos  de aplicación claramente definidos y que permiten evidenciar objetivamente el resultado de su aplicación y  beneficios tangibles  para la organización en el contexto de sus objetivos estratégicos, tácticos u operativos.

El modelo  de OPM3  es un modelo de evaluación en proceso de implementación  en las grandes organizaciones  para definir  la competencia  de la organización para desarrollar  proyectos  teniendo en cuenta la integración de las diferentes dimensiones, Portafolio – Programa- Proyecto  que permita asegurar  la generación de valor a la organización  por la ejecución de proyectos.  

Las organizaciones  de hoy   se desenvuelven en un contexto  de competitividad  que  de  antemano  requiere  de la organización gestionar en forma sistemática hacia el resultado si quiere  sobrevivir, obligándola a ser coherente entre su estrategia y su capacidad para materializarla.

OPM3  no es una  metodología únicamente, es una  herramienta de gestión de la Gerencia  General (Estratégica)  y   la Gerencia de Proyectos (Táctica & Operativa)  que trasciende al  resultado.

La  ejecución de proyectos  en el mundo  se constituye como la herramienta de crecimiento de las organizaciones  por lo cual  requiere  manejar dos dimensiones  seleccionar  los  proyectos  correctos (Portafolio) y  planearlos- ejecutarlos correctamente (Programa –Proyecto).

El modelo de  Gestion por Procesos de OPM3  integra  en forma estructural  las Guías de Conocimiento  del Estándar de Portafolio, Estándar de Programas  y el  PMBoK (Proyecto)  considerando la integración  con los factores ambientales de la  de la organización   al definir las condiciones mínimas organizacionales  (Habilitadores Organizacionales) requeridas para el apalancamiento de  la implementación  de la mejores  prácticas.

Una organización que tenga planes de crecimiento requiere la  ejecución de proyectos usualmente, con lo anterior  “la suerte está echada”, no hay opción, tiene  que asumir  una posición ética y responsable respecto a cómo va a asumir el reto  de asegurar su éxito. Organizaciones que duraron décadas en consolidarse  en una posición  determinada, tomaron unos  meses en derrumbarse  por la ejecución deficiente de una Gestion Organizacional de Proyectos.   

En los países en vías de desarrollo todos los  días se producen detrimentos patrimoniales de los fondos públicos  por  deficiente  Gestion Organizacional de Proyectos (OPM) del  sector público  o por el riesgo derivado de la  contratación  de  compañías  ejecutoras  sin competencia comprobada en la OPM.

Cuál  es el modelo para evaluar  si una organización es competente (madura) para  asumir la responsabilidad  por delegación o gestión propia  de materializar la promesa de valor de una inversión en proyectos?

LUIS EDUARDO VARGAS GARCIA

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos

Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

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Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España.

OPM3: UN CAMINO HACIA LA MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTION DE PROYECTOS

Las organizaciones del presente compiten en un mercado altamente evolucionado intentando cada vez lograr mejores resultados con menos presupuesto y cada vez más rápido de lo que han venido logrando sus resultados. El problema siempre ha sido superar las restricciones que las agobia y hace más lenta su capacidad de respuesta ante el mercado.

Es innegable que las organizaciones crecen a medida que su éxito en el mercado se los permite. Pero los grandes cambios que sufren, se dan básicamente por la ejecución de proyectos de alto impacto que cambian sustancialmente sus capacidades y la forma como se relacionan con el entorno que las rodea.

En esta evolución, las organizaciones deben modificar su cultura, introducir otros hábitos de comportamiento que las ubique en una nueva dimensión donde los beneficios percibidos sirvan para que la empresas madure y sea cada vez más competitiva en su ruta por ocupar posiciones de liderazgo en la industria a la cual pertenecen.

No obstante, las organizaciones deben saber qué tan cerca están de sus objetivos por más lejanos o confusos que se sientan de obtenerlos. Saber dónde estamos hoy y adonde queremos estar mañana parece un asunto trivial para una organización, pero el problema es ¿cómo hacer para llegar al lugar que se quiere?

Uno de los principales problemas que tiene el líder es lograr que sus subordinados hagan lo que este quiere que se haga. El líder define la tarea y forma al equipo, pero además debe lograr influenciarlo para el equipo llegue a los resultados propuestos.

¿Cómo entonces logramos que mejore el equipo de trabajo que se desarrolla en los proyectos para transformar la empresa? ¿Cómo lograr la madurez suficiente para que los proyectos se ejecuten de la mejor forma y los beneficios sean realmente los esperados? ¿Cómo lograr la integración de todos los procesos para que la organización funcione armónicamente y la creación de valor sea un producto de cada proyecto?

No existen fórmulas mágicas que cambien las cosas de la noche a la mañana, no existe una ruta específica para el éxito, no obstante, lo que sí es claro es que si no se tiene conciencia del lugar que se ocupa, del momento en el cual se está y de las condiciones que se tienen, más difícil será obtener los resultados. Es como estar en medio del océano, con un bote, combustible y alimentos, pero no saber hacia dónde tomar, pues sencillamente, no sabemos dónde estamos. En este caso, obtener o contar con los componentes suficientes para ubicarnos será fundamental para definir el rumbo.

La claridad del rumbo siempre se logrará mediante adecuadas prácticas de desempeño. La madurez de una organización e robustece mediante el empleo de las mejores prácticas existentes y esto se logra mediante las acciones de Estandarizar, Medir, Controlar y Mejorar  y mediante la articulación de la Estructura, la Cultura, la Tecnología y la administración adecuada del Talento Humano, estas prácticas las encontramos en los componentes del OPM3. 

Al emplear OPM3 se analiza el estado actual de la madurez organizacional y esta medida permite mejorar, pues lo que se mide es susceptible de ser administrado. Lo anterior también implica que las organizaciones pueden ser gestionadas de tal suerte que sus recursos se administren eficientemente, generando salidas que respondan a los requerimientos y que además sean medibles. Una salida medible permite validar el resultado de la gestión, por cuanto las salidas sencillamente son el elemento básico de la retroalimentación del sistema de gestión.

Mostrar madurez es reflejar una cultura evolucionada hacia una mayor generación de beneficios producto de la ejecución, es crear un círculo virtuoso donde las mejores prácticas aumentan la madurez de la organización,  estas mejores prácticas se traducen en capacidades que incrementan la competitividad, las capacidades generan salidas más acordes con los requerimientos y finalmente, estas salidas deben ser medibles y deben reflejar un mejor alineamiento con la planeación estratégica organizacional.

ALFREDO URIBE ARIAS

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos

Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

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OPINIONES PERSONALES ACERCA DEL ARTÍCULO EL CUERPO DE CONOCIMIENTOS DEL PMI – PMBoK Y LAS ESPECIFICIDADES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS, UNA REVISIÓN CRÍTICA

Revista Innovar, Pg. 89

http://www.fce.unal.edu.co/media/files/documentos/Innovar/v20n37/revista_innovar_20_37.pdf

En que está de acuerdo?

Estoy de acuerdo con lo dicho por los autores en la página 95, en el último párrafo de la columna izquierda y el primero de la columna derecha, en la cual hacen referencia a que la “gestión del alcance no puede ser presentada en el sentido de relacionarse principalmente con la definición y control de lo que es y no es el proyecto”. Lo anterior hace una clara referencia a la EDT como herramienta para desglosar lo que hay que hacer para establecer con precisión lo que constituye el trabajo del proyecto. En mi opinión personal, una forma de decir qué es algo es definir primero qué no es. La EDT, facilita el entendimiento en profundidad de lo que es el trabajo a desarrollar en un proyecto, lo que si se piensa de manera divergente, facilita pensar en lo que no es el mismo.

En qué está en desacuerdo?

No estoy de acuerdo en la permanente búsqueda de errores o limitaciones al documento que concluyen en atribuirle al PMBoK elementos que no constituyen parte de su alcance. Es evidente que si a cualquier cosa se le buscan defectos, estos se encontrarán, no obstante, los autores del artículo atribuyen el enfoque de metodología a una guía de conocimiento que si bien indica lo que hay que hacer, no entra en honduras de determinar cómo hacerlo.

Como ayudan los criterios OPM3?

Los Criterios OPM3 facilitan el entendimiento de la forma como las organizaciones pueden establecer su posición de cara a sus capacidades, la forma en que miden sus ejecuciones frente a los resultados y su nivel de madurez para enfrentar la ejecución de sus proyectos. El PMBoK hace una clara referencia a las mejores prácticas relacionadas con el “deber ser” en gestión de proyectos, OPM3, facilita el ejercicio de autoconocimiento organizacional para determinar la brecha entre el “deber ser” y “el ser” de una organización en materia de gestión de proyectos.

ALFREDO URIBE

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos

Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

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Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España.

OPM3 y Éxito de un Proyecto

El presente artículo aborda tres grandes factores de éxito de los proyectos: personas, procesos y organización y cómo el estándar OPM3 ayuda a conocer el grado de implementación de los habilitadores organizacionales para la gestión organizacional de proyectos.

La mayoría de los proyectos tienen un objetivo bien definido en término de alcance, tiempo, costo y especificaciones y es común que se juzgue el éxito de un proyecto si éste logró los objetivos establecidos, la satisfacción del cliente y del resto de los stakeholders.

Sin embargo es bueno diferenciar el éxito del proyecto y el éxito de la gestión del proyecto. El éxito del proyecto tiene asociado un grado de incertidumbre, algunos proyectos pueden fracasar aun cuando terminen a tiempo, dentro del presupuesto y especificaciones prefijadas. Otros proyectos terminan con retrasos significativos respecto de su plazo de entrega y  superando el presupuesto original y su producto o servicio logrado es un éxito por que reporta beneficios al cliente del proyecto, rentabilidad para la organización y mejora la competitividad del negocio en el largo plazo.

Hay muchos estudios que aclaran las causas de fracaso de un proyecto y se hacen listas extensas que si se agruparan estarían en tres grandes grupos:

·         Causas de fracaso debidas a las personas involucradas en los proyectos.

·         Causas de fracasos debidas a los procesos de la gestión de proyectos

·         Causas de fracaso debidas a la organización.

El éxito de un  proyecto está asociado a las competencias del gerente de proyecto y de los miembros del equipo. El PMI desarrolló un modelo de competencias para el gerente de proyectos (PMCD Framework)[1] desglosado en tres dimensiones: Conocimiento de Gerencia de Proyectos, referido a los conceptos, las técnicas y herramientas de los 42 procesos de la gerencia de proyectos de PMBOK®, además de la certificación como PMP® que otorga el PMI; Desempeño en Gerencia de Proyectos, es lo que los gerentes de proyectos son capaces de demostrar aplicando su conocimiento; y Competencias Personales referidas  a las características personales y actitudes del gerente de proyecto. Las tres dimensiones se descomponen en “elementos”, abiertos estos en “criterios de desempeño” los cuales especifican acciones que demuestran el desempeño competente de cada elemento. También para cada competencia, el PMCD Framework, enuncian “típos de evidencia”. El marco PMCD Framework deben ser usadas como fundamento para una gestión de recursos humanos por competencias.

El éxito de un proyecto está asociado a que la organización reconozca que los procesos de la gestión de proyectos deben ser definidos y desarrollados y que estos pueden repetirse en otros proyectos. En el capítulo 3°del PMBOK® el PMI establece que buenas prácticas  significa que existe un acuerdo general en cuanto a que se ha demostrado que la aplicación de los procesos de la gerencia de proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.[2]  El OPM3® del PMI da el marco que define el conocimiento, evaluación y mejora de procesos basados en mejores prácticas y capacidades para ayudar a las organizaciones a medir y madurar sus proyectos, programas y portafolios.

Para el éxito de los proyectos, estos deben de estar relacionados con el plan estratégico de la organización. La estrategia de la organización se pone en práctica a través de proyectos. Es decir, cada proyecto debe tener un enlace claro con la estrategia de la organización. Además la organización debe de proveer otros Habilitadores Organizacionales, que son mejores prácticas, y que generan el ambiente propicio para que los procesos específicos de gestión organizacional de proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo al interior de la organización[3]. En OPM3® del PMI y concretamente en el Apéndice D - Preguntas de Autoevaluación plantea 22 preguntas para respuesta Si/No, que brindan la oportunidad de conocer el grado de desarrollo de la gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios en alineación con las estrategias de la organización.

Estas 22 preguntas para conocer el grado de implementación de los Habilitadores Organizacionales para la Gestión Organizacional de Proyectos, son:

¿Su organización  tiene una Visión y Política de Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización  Concientiza  a los Interesados  en la  Visión y Política de Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización  tiene un proceso para el alineamiento  de la Gestión Organizacional de Proyectos a  Visión, Metas y Objetivos de la Organización?

¿Su organización  tiene un proceso para soportar la asignación de recursos  para los esfuerzos  de la  Gestión  Organizacional de Proyectos?

¿Su organización  tiene un sistema de gestión localizado para  soportar la Gestión  Organizacional de Proyectos?

¿Su organización  provee patrocinio para las iniciativas de la Gestión  Organizacional de Proyectos?

¿Su organización  provee una  estructura  organizacional para soportar los esfuerzos  de la Gestión  Organizacional de Proyectos?

¿Su organización  tiene una  estructura  localizada para soportar  la gestión de competencias para el entorno de la Gestión Organizacional de Proyectos  y el  Ciclo de Vida  de Proyectos?

¿Su organización  tiene una  estructura  localizada para soportar  la gestión de competencias para las habilidades blandas en el entorno de la Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización  tiene una  fuerza de trabajo con el  correcto nivel de competencia para soportar  la Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización  tiene un plan de  carrera  localizada para soportar los roles requeridos por el entorno de la Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización  tiene un proceso formal para la evaluación de competencias y desempeño de la Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización  provee entrenamiento en  Gestión de Proyectos para los roles de la Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización  da soporte organizacional a las comunidades de práctica en  Gestión de Proyectos?

¿Su organización soporta las prácticas de Gestión de Proyectos al nivel del proyecto?

¿Su organización soporta las prácticas de Gestión de Proyectos al nivel del programa?

¿Su organización posee una metodología de Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización usa las técnicas  de  Gestión Organizacional de Proyectos  para los emprendimientos de las Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización usa las métricas de  Gestión de Proyectos para los emprendimientos de las Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización aplica criterios de éxito de proyecto cuando evalúa  los emprendimientos de la Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización usa referenciamiento para los emprendimientos de la Gestión Organizacional de Proyectos?

¿Su organización usa un Sistema de Información de Gestión de Proyectos para los emprendimientos de la Gestión Organizacional de Proyectos?

Cómo puede concluirse de lo anterior, el éxito de un proyecto o programa no está únicamente asociado con el nivel de competencia de quien gerencia el proyecto, sino que el gerente del proyecto, en colaboración con su equipo del proyecto determinarán cuáles de los 42 procesos de la gerencia de proyectos, según PMI, abordarán cuidadosa y rigurosamente para cada proceso. Y por último el éxito del proyecto depende también de los Habilitadores Organizacionales, tales como la política y visión de la gestión organizacional de proyectos, patrocinio, criterios de éxito de los proyectos, gestión por competencias, entrenamiento en gestión de proyectos, métricas de gestión de proyectos, referenciamiento, metodologías, técnicas y prácticas de Gestión Organizacional de Proyectos.

El utilizar el  modelo OPM3® del PMI, asegura que los proyectos tengan éxito previsible, fiable y coherente, se identifiquen las mejores prácticas, capacidades y la organización pueda llevar a cabo un análisis de carencias con relación a un estándar para llevar a cabo mejoras en sus procesos de gestión organizacional de proyectos.

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[1] ^[1]PMI Global STANDARD. Project Manager Competency Development Framework – Second Edition  2007

[2] PMI “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®  4ª. edición 2008

[3] OSPINA Mauricio en http://www.proyectospmi.com/2011/02/opm3-que-son-los-habilitadores.html

SIGIFREDO ARCE LABRADA

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos

Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

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Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España.

 

MIS ACUERDOS Y DESACUERDOS DE LA REVISIÓN CRÍTICA DEL PMBOK® DE SANCHEZ-ARIAS Y SOLARTE-PAZOS Y EL MODELO DE MADUREZ OPM3.

Revista Innovar Pg. 89

http://www.fce.unal.edu.co/media/files/documentos/Innovar/v20n37/revista_innovar_20_37.pdf

El PMBOK® es una publicación del PMI que identifica, acopia y publica las “mejores prácticas” de la gerencia de proyectos que son aplicables a la mayoría de los proyectos, por quienes ejercen la disciplina en el mundo. El PMBOK® es un marco de referencia y un estándar orientado a procesos. Cualquier organización de  cualquiera de los sectores económicos (agropecuario, comercial y de servicios e industrial), puede construir las mejores prácticas específicas para su área de conocimiento.

Uno de los desacuerdos, se refiere a la afirmación …al concebirse la GP como una metodología para el manejo del trabajo, se deja por fuera los procesos de estructuración del problemas y de discusión, relacionados fuertemente con la fase de identificación del proyecto. (página 95 de la revista INNOVAR). A esta afirmación es bueno dejar en claro que el PMBOK no es una metodología, es un término que describe la suma de los conocimientos que los practicantes de la gerencia de proyectos aplican a la mayoría de los proyectos y que en el PMBOK, 3ª edición, usada por los autores, en la página 43, se dice …”antes de comenzar con las actividades del Grupo de Procesos de Iniciación, se documentan las necesidades o requisito de negocio de la organización”. Esto presupone que la organización realizó un proceso de planeamiento estratégico, que agrupó las iniciativas de los diferentes órganos de la organización, se evaluaron con base en un sistema formal para establecer prioridades  para la asignación de recursos y que el conjunto de proyectos seleccionados conformaron un portafolio de proyectos o programas y otros tipos de trabajos relacionados, que debió gestionarse para el alineamiento con las estrategias de la organización.

Uno de mis acuerdos con los autores es el referente a la triple restricción. Los gerentes de proyectos controlan los proyectos con tres herramientas básicas. Cronograma, presupuesto y especificaciones. Una práctica común en el mundo de los proyectos, es la de definir el éxito de un proyecto con los indicadores que se refieren al cumplimiento de los objetivos internos del proyecto en términos de tiempo, presupuesto y alcance, sin tener en cuenta la contribución directa del proyecto a la organización en el mediano plazo, los beneficios que reportan al cliente del proyecto tanto en el inmediato como largo plazo y de la ventaja competitiva que puede dar el producto o servicio del proyecto.

Por supuesto, cada empresa tiene su grado de madurez en la gestión de proyectos, que se refleja en el modo de organizarlos. El OPM3 contiene las mejores prácticas diseñadas para ayudar a la organización a identificar y manejar combinación adecuada de las inversiones que mejor se adapte a sus estrategias de ejecución

Una organización que ejecute proyectos y que desee lograr ventaja competitiva, crecer y asegurar su supervivencia en el tiempo debe medir frecuentemente las fortalezas y debilidades, con el fin de determinar áreas que necesitan mejoramiento y establecer los planes de acción, que mejoren su efectividad.

Al desarrollar OPM3®, se enfoca la Gestión de Proyectos en la capacidad organizacional para ser aplicada, a nivel individual, en multiproyectos, programas o portafolios, alineándose con el logro de metas estratégicas organizacionales en cualquier tipo de industria, teniendo como principio la competencia del personal que labora en la organización, además de institucionalizar la noción de madurez, aceptándose por ende, el término de madurez, el cuál se define cómo el estado de la efectividad de una organización para ejecutar ciertas actividades.

A mayor madurez en la Gestión Organizacional de Proyectos, mayor será su capacidad para seleccionar, autorizar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar con éxito los proyectos y programas para el logro de objetivos estratégicos.

SIGIFREDO ARCE LABRADA

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos

Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

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Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España.

OPM3, Integración iterativa en el camino de madurez en gestión de proyectos.

El uso de herramientas como el Estándar del Modelo de Madurez en Gestión Organizacional de Proyectos - OPM3, permite integrar iterativamente las dimensiones de proyecto, programas y portafolio soportados por la aplicación de mejores prácticas y el uso del ciclo conocimiento-evaluación-mejora.

Desde el nivel estratégico empresarial se deben plantear políticas claras en gestión organizacional de proyectos facilitando su apropiación y aplicación por todos los involucrados en la realización de proyectos.

Al mismo tiempo desde la dimensión proyectos se construyen de manera dirigida (estrategia), sostenida (políticas) y voluntaria (con las personas involucradas) las herramientas necesarias, partiendo desde la adquisición de conocimientos en gestión de proyectos (lenguaje común hasta técnicas específicas), pasando por un adecuado entrenamiento en el desarrollo de competencias (personales y en liderazgo) hasta la realización de evaluaciones periódicas que permitan conocer el avance obtenido y faciliten planear procesos de mejora continua, incrementando la madurez en la gestión organizacional de proyectos.

El resultado de la evaluación sirve como base para el desarrollo del plan de mejora, el cual depende del interés de cada compañía en la manera en que desea realizar su crecimiento o proceso de madurez.  Es importante recordar que cada organización de acuerdo a su estrategia, mercado o forma de trabajo tendrá un camino propio, es decir no existe una plantilla única para llevar a cabo este proceso.

El plan de desarrollo de madures de la compañía se puede plantear como una serie de componentes o pasos proyectados que asegure una integración de cada parte.  Esta forma de trabajo permite ir mostrando resultados que sirven para mantener el apoyo de las directivas y la participación activa de los involucrados.

A medida que se va desarrollando el proceso de implementación se va midiendo la madurez y retroalimentando el plan, esta medición ayuda a orientar cambios o priorizar componentes, dependiendo del estado e interés de la compañía.

La madures va incrementando por la aplicación iterativa e integrada de mejores prácticas, en los procesos correspondientes a cada dominio de gestión (proyectos, programas y portafolios). 

Estas mejores prácticas se clasifican en dos categorías; las que se refieren a las etapas de estandarización, medición, control y mejora continua (SMCI) como tal y las relacionadas con habilitadores organizacionales en temas estructurales, culturales, tecnológicos y de recursos humanos.

Dentro de la primera categoría, en la etapa de estandarización se debe incluir un gobierno activo, documentado, comunicado y estandarizado (aplicación coherente y repetible).

En la etapa de medición se requiere incluir las necesidades de los clientes, la identificación y medición de características críticas, otras entradas relacionadas con resultados y la medición de entradas críticas. 

Para la etapa de control, la cual está atada a la medición previamente establecida, requiere el desarrollo del plan de control, su implementación y su estabilización. 

Finalmente en la etapa de mejora se tienen los problemas identificados, mejoras implementadas y sostenibles.

Los habilitadores organizacionales representan un papel fundamental ya que facilitan la implementación de mejores práctica y ayudan a hacer sostenible la mejora.  También ayudan a asegurar que todos los niveles en la organización entiendan la relación entre la visión estratégica, las iniciativas que soportan la visión y los objetivos y resultados.

El uso de los habilitadores indica que una organización ha madurado hasta establecer un entorno estable en gestión organizacional de proyectos y a cubierto las disciplinas de proyectos, programas y portafolios.

SANDRA DURAN

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos

Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

www.proyectiza.com

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