viernes, 25 de noviembre de 2011

OPM3 - Guia para la madurez de gestión organizacional de proyectos

En esta época tan “proyectizada” y tendiente a las certificaciones, el OPM3 llega como la novedad del PMI para medir la madurez de la gestión organizacional de proyectos, es decir como la organización está cumpliendo con sus objetivos estratégicos a través de la gestión de Portafolios, Programas y Proyectos.
OPM3 que integra mejores prácticas de estándares de anteriores  las cuales son clasificadas en etapas de evaluación (Estandarizar, Medir, Controlar y Mejorar) y en habilitadores organizacionales, (mejores prácticas en recursos humanos, estructurales, culturales y tecnológicos), al igual que identifica capacidades y resultados.
OPM3 paralelamente identifica un ciclo para evaluar y mejorar el nivel de madurez en gestión organizacional de proyectos a través de evaluaciones , que permiten identificar factores claves a ser mejorados.
Pero antes de lanzarse a implementar OPM3 en su organización es necesario tener en cuenta algunas consideraciones.
Integración. OPM3 recoge las mejores prácticas de los estándares de gestión de proyectos, programas y portafolios, por eso antes de ingresar al mundo del OPM3 es necesario que se tenga claro como aplica el manejo de los tres dominios, las áreas de conocimiento y los grupos de procesos a su organización.
Cultura Organizacional. ¿Su organización tiene alguna orientación formal hacia la gestión organizacional de proyectos? Esto significa mucho más que haber implementado las prácticas del PMBoK en algún momento o tener un par de gerentes de proyectos certificados como PMP. Significa crear una voluntad organizacional dirigida a la mejora continua en este campo específico.  
Estrategia. La estrategia organizacional debe estar alineada con la gestión organizacional de proyectos, para que su correcta implementación permita lograr un buen nivel de madurez. Uno de los factores más críticos para la buena implementación de OPM3 es el compromiso de la alta gerencia para implementar estrategias orientadas a la mejorar de las prácticas organizacionales y su adecuada difusión entre las direcciones o unidades de trabajo.
Habilitadores organizacionales. ¿Su organización tiene implementados habilitadores? ¿Qué nivel de desarrollo tienen? Estas mejores prácticas organizacionales son clave para crear, mantener y mejorar el ambiente propicio y sostenible para una buena gestión organizacional de proyectos.
Implementar los factores arriba mencionados no es tarea fácil, permiten tener una claridad de cómo aplicar el modelo OPM3 a su organización, lo cual le permitirá tener mejores resultados, desempeño, estructura y formalidad, generando valor agregado y sostenibilidad.

Ana María Florez Quiñones
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

OPM3 EN LAS ORGANIZACIONES

Opm3, modelo de maduración compuesto de un grupo de mejores prácticas  que aplicadas generan un gran valor en las organizaciones; proporcionando métodos y herramientas que facilitan la evaluación y localización  de deficiencias, generando conocimiento acerca de la  administración y madurez de los portafolios, programas y proyectos que maneje la organización.
Las mejores prácticas se categorizan de a cuerdo a las mejoras de los procesos de la compañía en estandarización, medida, control y mejora continua . Es necesario que las organizaciones definan un criterio de éxito de las metas y objetivos estratégicos para la ejecución de sus portafolios, programas y proyectos. Y así puedan realizar una  valoración continua que les permita identificar  su nivel de madurez para mejorar en todos los procesos de la entidad, cumpliendo con la misión de la misma y al mismo tiempo mejorar las estrategias implementadas.
Es pertinente que las organizaciones retengan el conocimiento, y lo apliquen  como lecciones aprendidas, para que puedan implementar las mejores prácticas,  llevándolas a  evitar la repetición de errores y contemplen  riesgos basados en experiencias anteriores, para los futuros proyectos, programas o portafolios.
El propósito del análisis de madurez de las organizaciones, desde el punto de vista estratégico es proveer a la alta dirección de información relevante y necesaria para tomar decisiones que afecten positivamente  la ejecución  de sus proyectos, programas o portafolios. Las medidas del éxito del proyecto proveerán a la PMO de la información necesaria para que venda el impacto de la efectividad al nivel gerencial.
Los procesos  que se deben tener en cuenta para la evaluación, de la organización son en portafolio: la alineación estratégica con la organización y sus actividades de monitoreo y control. En los proyectos y programas: sus procesos de iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre.
Finalmente, para las organizaciones que están considerando en definir cuál es la mejor metodología para administrar sus proyectos, programas y portafolios y en que nivel de madurez están, la recomendación es aplicar un test como el OPM3 SELF - ASSESSMENT, que les permite revisar de la metodología y las áreas claves de la organización: costos, tiempos, riesgos, calidad , junto con una visión más amplia, crítica y realista.

Diana Camargo Barbosa
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España


OPM3

Antes de iniciar la clase pensaba que OPM3 era una certificación a la podía aplicar una empresa para poder decir que maneja correctamente sus proyectos. Luego de haber visto la materia es muy interesante ver en que se fundamenta este estándar y como su aplicación puede no solo ayudar a la correcta gestión de proyectos, sino que puede servir para toda la organización desde el manejo de portafolio que es de alto nivel gerencial, hasta los habilitadores organizacionales que son la base de apoyo para los proyectos, programas y portafolios.
Es muy interesante hacer una comparación de cómo se puede usar este estándar en empresas grandes y pequeñas, del tal manera que ambas se pueden ver beneficiadas. Para una empresa grande a veces la definición de los objetivos estratégicos se queda en el aire, ya que nadie los conoce y menos el portafolio de la organización que permita la realización de estos objetivos. En una empresa pequeña no es muy diferente, de igual manera se define unos objetivos estratégicos pero no hay una definición de portafolio y el día a día por sobrevivir no permite dedicar tiempo a esto. Es claro que no es fácil poder enlazar en ambos casos lo que quiero hacer con mi empresa y como lo voy a lograr, a veces parecen esfuerzos independientes, sin embargo al ver los diferentes estándares en los que se soporta OPM3, en este caso el de gestión del portafolio y como usarlo como guía y ayuda a poder medir la madurez de la organización en la gestión del portafolio.
Para el caso de los programas, en ninguno de los dos casos grandes o pequeñas organizaciones veo que se siga alguna metodología, simplemente todo es proyecto y acá también es importante OPM3 y el estándar de programas, ya que muestran la importancia de diferenciar un programa de un proyecto y de igual manera como poder agruparlos diferentes proyectos en pro de los objetivos de la organización.
Para una organización sin importar el tamaño todo es un proyecto , y este es llevado de acuerdo a la intuición, experiencia o incluso a algunos elementos que se consideren importantes del estándar de gestión de proyectos, en este caso OPM3 ayuda a validar la metodología de la empresa y a ver que no solo se trata de usar solo el área del conocimiento que me parezca importante, si no que a tener en cuenta las demás y a ver la importancia que tiene cada una y lo que me pueda aportar.
Para mí fue muy importante conocer que existen diferentes dominios, cada uno con su estándar y que es posible evaluarlos y poder guiar a la organización a ir subiendo cada vez más en su madurez en la gestión de los diferentes dominios.
Otro punto interesante del OPM3 es como poder medir la madurez de una organización a través de cómo estandariza, mide, controla y monitorea, y mejora sus procesos. Como indiqué anteriormente de alguna forma todas las organizaciones tienen algunos elementos de los diferentes dominios, pero la forma en la que se valida que realmente sirve lo que tienen es la documentación y todo empieza por ahí. De nada sirve decir que tengo una metodología si no la tengo documentada, que pasa si la persona que la maneja se va? Como puedo hacer que las demás personas la conozcan si no se la comunico? El primer nivel de la madurez es empezar por documentar todo.
Segundo la medición, como sé que mis diferentes procesos en cada uno de los dominios están bien? Vamos mejorando? Es un punto difícil porque debo definir indicadores y que es estar bien o mal, de tal forma que siempre pueda mejorar el proceso.
Tercero el control y el monitoreo, debo poder verificar que todos los procesos siguen las diferentes metodologías, de nada me sirve una metodología que nadie sigue o que no funciona.
Por último la mejora, siempre se debe pensar que hay algo por hacer, por mejorar y buscar ser el mejor.
Ahora veo más claro, que es OPM3 y veo la importancia de los diferentes dominios, no es solo seguir un estándar sino cómo es posible ser más competitivo y eficiente a medida que se alcanza cada uno de los niveles. Algo me queda claro, hay un arduo trabajo por hacer para convencer a una organización de su utilidad pero vale la pena.

Camilo Espitia
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

OPM3 COMO METODOLOGIA PARA EVALUAR LA MADUREZ ORGANIZACIONAL EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La gestión de proyectos es una disciplina que cada vez más está siendo capitalizada por las empresas para realizar eficazmente sus planes estratégicos. De manera natural hoy en día toda organización ejecuta proyectos, sin embargo contar con unos procesos que están estandarizados, medidos, controlados y mejorados contribuyen a que los proyectos tengan éxito en el sentido que usan eficientemente los recursos, cumplen con el alcance y costos definidos.
En la disciplina de gestión de proyectos, más allá de los proyectos se encuentran los programas y portafolios, los cuáles amplían el impacto de ésta disciplina a toda una organización. De esta forma, la gestión de proyectos, programas y portafolios habilita a la empresa a alcanzar de manera ordenada y contundente sus objetivos, alcanzando los resultados que se propone para todos sus grupos de interés, como lo son sus clientes, empleados, aliados, comunidad donde opera y accionistas.
En el mundo occidental el referente más importante que produce y actualiza continuamente mejores prácticas y conocimiento acerca de la disciplina de gestión de proyectos es el PMI. Desde 1998, el PMI ha publicado el estándar OPM3 para evaluar la madurez de las organizaciones en la gestión de proyectos, programas y portafolio. Esta es una metodología que sirve para realizar la evaluación de las mejores prácticas en los dominios de proyectos, programas y portafolio teniendo en cuenta los grupos de procesos y áreas de conocimiento en cada uno de ellos. Adicionalmente la metodología OPM3 tiene en cuenta los habilitadores organizacionales que se constituyen en mejores prácticas de los diferentes subsistemas de gestión de una empresa como calidad, estrategia, gestión de competencias, métricas de gestión, comunidades de conocimientos, entre otros.
Las organizaciones que miden y mejoran su madurez en gestión de proyectos estarán más habilitadas para crecer ya que les permite mejorar sus capacidades para alcanzar los resultados en los diferentes frentes de actuación. No solo en el ámbito de los resultados financieros como ingresos y rentabilidad, si no también en ámbitos cada vez más exigibles por las regulaciones como lo es la responsabilidad social y ambiental.
Para aplicar una evaluación (assessment en inglés) de madurez usando OPM3 se requiere un conocimiento de la disciplina con respecto a los grupos de procesos y las áreas de conocimiento en la gestión de proyectos, programas y proyectos. Para esto se debe tener como fuente el PMBOK, el estándar para la gestión de programas y portafolios[1]. En lo que respecta a los habilitadores organizacionales es necesario tener como fuentes la teoría en gestión de empresas, que finalmente estudia los diferentes subsistemas de la organización. El PMI también ha producido un marco para la evaluación de las competencias, la cual es muy útil para evaluar las mejores prácticas en gestión de competencias.
Teniendo el conocimiento base y mediante un instrumento de preguntas se pueda llevar a cabo una evaluación dirigida a distintos miembros de la empresa. En el estándar OPM3 viene un instrumento denominado Self Assessment muy útil y del cual se recomienda una breve adecuación que permita documentar más ampliamente cada pregunta para facilitar la entrevista en campo. El Self Assessment provisto trae respuestas de SI/NO que se puede fortalecer a una escala de medición más amplia como por ejemplo 0=inexistente, 1=Incipiente, 2=desarrollo importante y 3=Alcanzado. La evaluación Self Assessment puede ser aplicado por cualquier persona que tenga el dominio de los temas de proyectos, programas y portafolios.
Para finalizar, el estudio concienzudo del estándar OPM3 habilita totalmente a una persona con los conocimientos base de proyectos, programas, portafolio y habilitadores organizacionales para realizar una evaluación de madurez y obtener unos resultados interesantes. Se recomienda realizarlo en personas claves que estén en los niveles directivos, táctico y de operaciones .


[1] Ver www.pmi.org

  
Lía Calderón P
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España


OPM3 – ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL: PILAR PRAGMÁTICO Y EFECTIVO ENTRE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y SU EJECUCIÓN

En medio de todo el conjunto de conocimiento que se viene generando en las últimas décadas, en lo relacionado con la dirección de proyectos, y en particular por los procesos administrados por el PMI (Project Management Institute); resulta conveniente resaltar el surgimiento de un Modelo,  planteado y administrado en un principio por dicha institución a partir del conocimiento y las buenas prácticas generadas en diferentes partes del mundo; el cual a su vez de una forma muy simpática, y a la vez pragmática, trae como base la aplicación de estándares como el PMBoK, el Estándar de Dirección de Programas y el Estándar de Dirección de Portafolios.
Ahora, a partir de la experiencia obtenida, al realizar una primera autoevaluación o self-assessment, como indicado en el Modelo, en diferentes organizaciones de diferentes sectores y envergaduras, se puede observar que a través de éste se puede llevar a cabo en una forma bastante inclusiva, de acuerdo a las necesidades de la organización definidas en la planeación estratégica, realizar un proceso de mejoramiento de los niveles de madurez de la organización que permitiría obtener niveles altos de certidumbre en los resultados, entregables o beneficios generados por los Proyectos, Programas o Portafolios, denominados como Dominios dentro del modelo.
El mejoramiento en los niveles de madurez se obtiene, basado en el modelo, de acuerdo en un ciclo que comprende primero una etapa denominada “Knowledge”, que consiste inicialmente en comprender los objetivos estratégicos de la organización y el nivel de madurez requerido para ejecutar esta estrategia y cumplir con los objetivos[1] para que con esto en mente se lleve a cabo la socialización y contextualización de los componente del modelo de manera que se inicie con una base sólida hacia dónde se quiere llegar y a través de qué medios con el fin de obtener las metas de madurez requeridas por la organización. Posteriormente, se lleva a cabo el diagnóstico “AS-IS” del nivel de madurez de la organización basado en las buenas prácticas implementadas en la organización respecto de las recomendadas dentro del modelo, con el fin de identificar oportunidades de mejora dentro de la forma en qué se viene llevando a cabo la dirección organizacional de proyectos, es decir, medir el nivel de articulación existente entre la planeación estratégica de la organización y la ejecución de la misma a través de los diferentes Dominios definidos por el modelo, como lo son la Dirección de Proyectos, Programas y Portafolios; así como de los Habilitadores Organizacionales que son las mejores prácticas que sirven como catalizadores de la generación de las mejores prácticas recomendadas dentro del modelo.
Por otro lado, y teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado respecto a los Habilitadores Organizacionales, el modelo se encuentra conformado por Capacidades y sus correspondientes Salidas; Capacidades que hacen referencia a  son competencias requeridas para realizar los procesos de dirección organizacional de proyecto y que a su vez son promotoras de la implementación de las mejores prácticas reconocidas en todo el mundo e incluidas dentro del modelo. Es decir, a partir del diagnóstico realizado se pueden identificar, de acuerdo a prioridades, puntos de mejora en donde seguramente se requiere la implementación o el fortalecimiento de una competencia dentro de la organización, y por ende de una Capacidad, que conlleve a la generación de la sostenibilidad en el tiempo de la implementación de las mejores prácticas recomendadas por el modelo; razón por la cual se puede identificar el grado de vinculación obtenida entre la estrategia y lo que se está ejecutando, garantizando que se obtenga en primera instancia niveles de madurez muy buenos  y consecuentemente la obtención de los objetivos planteados dentro de la planeación estratégica de la organización .


[1] ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3), 2008, 2nd Edition, Pag.16.

Andres Camilo Tovar Villamil
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

“LA SENCILLEZ ROBUSTA DEL OPM3”

Presentando una posición que parte del plano experimental y con la complejidad de la herramienta  que arroja   un  diagnóstico,  quizás difícil de adaptar a los usuarios, se describe a continuación una situación con todos los matices que puede presentarse en el desarrollo de un análisis organizacional.

El OPM3  siendo un modelo que determina el grado de madurez de una compañía mediante la revisión de una serie de buenas practicas en la gestión de proyectos y enmarcada en el desarrollo de programas y portafolios alineados con el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, puede aportar o no a la construcción del conocimiento y desarrollo académico-industrial.
“La sencillez robusta del OPM3 “ dicho de manera ligera pero con un gran sentido de fondo se refiere al como los consultores en cualquier nivel de experiencia pero con un fuerte argumento conceptual pueden aprovechar al máximo este modelo para facilitar  el diagnostico de una organización,  es así como el modelo  OPM3 entrega una serie de buenas practicas que al consultor desprevenido le pueden parecer superficiales si no se tiene la disciplina de conocerlo de fondo. Es robusto toda vez que se maneje de manera correcta holística y con un grado de profundidad buscando unos excelentes resultados a la hora de desarrollarlo en una organización.
De esta manera y como ya se menciono en el párrafo inicial se presentan algunas  lecciones aprendidas y conclusiones luego de un ejercicio académico llevado al campo industrial – productivo.

El ejercicio realizado recrea un escenario previo, el cual no se tuvo en cuenta a la hora de su desarrollo. En primera instancia y muy importante quizás es el punto  del cual depende el éxito de la intervención es la preparación del consultor para realizar la entrevista de diagnóstico. Dicho de una manera sencilla no cualquier profesional puede implementar este diagnostico si no tiene unas bases solidas de conceptos que integran el OPM3 como lo son: dominio de las áreas de conocimiento y  grupos de proceso  de un proyecto, programa  y portafolio. Lo anterior sin dejar atrás los habilitadores organizacionales, esto simplemente facilitara la tarea del consultor pues en el momento de realizar la entrevista tendrá herramientas para extraer la información requerida sin entrar en discusiones interminables y pesadas de cómo por ejemplo: Qué es un proyecto? Qué es un Programa? Qué es un portafolio? Qué es un habilitador organizacional?.  Estas preguntas  en el ejercicio son el primer elemento a solucionar si no se tiene una adecuada selección de la persona o personas a entrevistar.

Como un segundo elemento se debe tener clara una gestión previa “sensibilización organizacional”, quiere decir esto; que las personas participes del diagnóstico deberán recibir una capacitación de elementos claves en gestión de proyectos, programas y portafolios como requerimiento indispensable a desarrollar en dicha sensibilización. Es claro  que este documento no pretende abarcar unas buenas practicas al momento de abordar este proyecto “diagnostico empresarial de modelo de madurez OPM3”, si no compartir los elementos que tuvieron una mayor incidencia en el ejercicio.
Dado que la herramientas que se utilizo para este diagnóstico fue el  Self-Assessment cuya profundidad no están amplia como la del ProductSuite, no se debe tomar a la ligera el contenido acá presentado.
Un tercer elemento que debe ser el derrotero del ejercicio se debe orientar en la incredulidad de las respuestas, es decir el detalle afianzara el resultado y enriquecerá los planes de mejora a implementarse. Por tal motivo es importante validar la información recibida por ese grupo de personas entrevistadas.
Estos sencillos elementos seguramente facilitaran el ejercicio que pretenden realizar, ese primer “acercamiento a la organización”. Finalmente y para cerrar el documento con unos conceptos claves, el diagnóstico que permite “cuantificar” la madurez organizacional en gestión de proyectos se debe categorizar y analizar de manera multidimensional donde se integre de diversas maneras  los dominios o habilitadores, las etapas del proceso de mejora, los grupos de proceso, áreas de conocimiento y finalmente la utilidad principal.

Oscar González
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España


La gestión de programas como parte integral de la gestión organizacional de proyectos con base en OPM3

La gestión organizacional de proyectos supone, con base en el modelo de madurez propuesto por el PMI (Project Management Institute), OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), la capacidad que una organización desarrolla progresivamente para llevar a cabo su estrategia mediante una adecuada gestión de proyectos, programas, portafolios y habilitadores organizacionales. En esta medida y en consideración de las organizaciones en Colombia, se ha desarrollado de manera más robusta y efectiva la gestión de proyectos con base en guías y estándares internacionales como por ejemplo el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) del PMI. Así mismo, es común evidenciar que, aunado al ejercicio propio de la planeación estratégica y el seguimiento y control de la misma, se estén desarrollando y aplicando procesos que buscan gestionar el o los portafolios de proyectos e iniciativas que pueda tener la compañía, buscando la generación y adición de valor, no solamente para la misma organización, sino también para sus clientes.

Entendiendo la gestión de portafolios como la “unidad mayor” de la gestión organizacional de proyectos y la gestión de proyectos como una “unidad menor”, más granular y de un nivel operacional, se puede analizar la gestión de programas como un punto de conexión que habilita, no solamente la coordinación eficiente y efectiva de los proyectos, sino también el camino adecuado para ir desde la gestión de proyectos hacia la gestión de portafolios y establecer un nivel de madurez consistente que pase por los aspectos operativo  (proyectos), tácticos (programas) y estratégicos (portafolio).

Se ha evidenciado a través de ejercicios académicos de evaluaciones “ligeras” (self-assessment) de la madurez en gestión organizacional de proyectos, que es común identificar organizaciones que han implementado procesos de gestión de proyectos y de gestión de portafolios, dando un salto entre estos dos mundos sin tener en cuenta la gestión de programas, ya sea por desconocimiento o por falta de identificación del concepto en la operación diaria de proyectos. No obstante, como se mencionó anteriormente, la implementación de procesos de gestión de programas genera ventajas tanto a nivel de la gestión de proyectos como a nivel de gestión de portafolios, permitiendo entre otros aspectos:
-          Gestión coordinada de proyectos relacionados
-          Mejor aprovechamiento de las salidas de componentes como entrada de otros
-          Alineación de la organización con la estrategia facilitando la consecución de metas y objetivos
-          Gestión de riesgos transversal a los proyectos
-          Identificación y gestión de beneficios como entrada y herramienta para la gestión de portafolios
Es así como la gestión de programas ha de convertirse en parte integral de la gestión organizacional de proyectos y por tanto no debe desconocerse ni dejar de lado. Por lo tanto, las organizaciones deberían estar en capacidad de identificar los programas que, visto desde la perspectiva de proyectos, se estén ejecutando “ad-hoc” e implementar las correspondientes etapas de estandarización, medición, control y posterior mejora continua de los procesos de la gestión de programas.

Nicolás Sánchez Acevedo
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
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Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España


La OPM3 como Herramienta de Gestión para la Competitividad Empresarial

Desde la perspectiva empresarial, no cabe duda que los esfuerzos del PMI acercan cada día más los estándares de la familia de la Gestión de Proyectos a los modelos de gestión de empresas enfocados en el liderazgo competitivo.
Se identifican en los estándares PMI tres elementos de aplicación transversal en las empresas, estos son las buenas prácticas, enfocadas para el caso en Gestión de Proyectos, el concepto de madurez como resultado de la apropiación de experiencias y la aplicación de las mismas y la Gestión  del Conocimiento como estrategia de reutilización del conocimiento generado en las experiencias de los individuos en beneficio de las empresas.
Pero estos tres elementos no tendrían mayor impacto en la cultura de las organizaciones si no fuera por la capacidad del PMI de apoyarse en instrumentos de la gestión organizacional de origen externo.
Esta habilidad, denominada en la norma como Habilitadores Organizacionales, no solo facilita el uso sino que lo estimula, de normas como ISO 9000, que están implementadas en muchas empresas y por lo tanto asimiladas a las respectivas culturas organizacionales lo que sin lugar a dudas facilita la asimilación de los estándares PMI en las organizaciones.
Llama la atención en particular la disponibilidad pública de buenas prácticas para la Gestión Organizacional de Proyectos, dado que su construcción es difícil pues estas son el resultado de ejercicios comparativos de como diferentes empresas de un mismo sector hacen las cosas para cumplir competitivamente con sus actividades de agregar valor al bien o servicio que proveen.
De este ejercicio comparativo, o benchmarking competitivo, resulta la identificación de las denominadas buenas prácticas que optimizan los procesos o proyectos productivos. La forma cómo estás BP eran adquiridas por las empresas hasta la aparición de la WEB2, era a través de la consultoría especializada o la adquisición de software que incorpora estas BP en las reglas del negocio que maneja.
De esta forma, estándares como los originados en el PMI, permiten la difusión e incorporación de innovaciones en la gestión gerencial de las empresas de clase mundial, además de permitir que empresas de tamaño pequeño y mediano puedan acceder a estas mejores prácticas de gestión empresarial.
De este modo la divulgación de estos estándares facilita la democratización del conocimiento, en este caso el conocimiento referido a la administración de los negocios, de modo que las Pymes de las economías menos desarrolladas, como la colombiana, mejoren sustancialmente su capacidad para enfrentarse a la competencia global mejorando su probabilidad de éxito en sus esfuerzos por consolidar su posición (participación) competitiva.
Para concluir, una adecuada utilización de las herramientas de la gestión organizacional de proyectos puede afectar positivamente el desarrollo de la cultura organizacional de las empresas y fortalecer su posicionamiento en los mercados globales por medio de una alineamiento estratégico entre los objetivos empresariales y el manejo adecuado de la gran cantidad de herramientas de gestión (habilitadores organizacionales) disponibles en el mercado.

Mauricio Soler
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
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Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

jueves, 24 de noviembre de 2011

EL MODELO OPM3 EN LAS ENTIDADES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

El OPM3 es un estándar del PMI que contribuye a llevar a las organizaciones a una madurez organizacional en el manejo de dirección de proyectos .
Este estándar tiene herramientas que ayudan a evaluar la madurez de las organizaciones, uno de ellos es el “self assessment” que es una encuesta para ver cómo está el estado actual de una organización, en este articulo describiré la experiencia que se tuvo al aplicar esta encuesta, algunas conclusiones globales y la percepción que se tiene de implementar este modelo a una universidad en Bogotá.
Lo primero que quiero recalcar es que los habilitadores organizacionales son buenas prácticas que son utilizadas en la mayoría de organizaciones que tengan sistemas de gestión y ese es mi punto de partida para entregarles los resultados de este ejercicio.
Cuando se habla de OPM3 hablamos de dominios los cuales son los Portafolios, Programas y Proyectos ejecutados en las organizaciones (PPP), en las organizaciones de educación superior ver centralizado estos dominios es difícil por su estructura orgánica y el manejo de la academia como parte Misional de la misma.
Las estrategias organizacionales de las universidades por cumplimiento de ley definen sus objetivos y metas por su PEI “Proyecto Educativo Institucional” y sus planes de acción a desarrollar para el logro de su estrategia de acuerdo a sus lineamientos institucionales. Al ser las entidades de educación superior sin ánimo de lucro, la visualización del portafolio es visto desde la parte administrativa o financiera como inversiones financieras y no aplicadas dando respuesta a los requerimientos del dominio portafolio del OPM3 o enfocadas al desarrollo puntual de programas o proyectos. Ese es el primer obstáculo que se encuentra para validar la madurez de una entidad de educación superior y lo que se debe hacer es realizar trazabilidad a su estructura para identificar los requerimientos de entrada y salida de un portafolio definido por OPM3.
En la ejecución del PEI y del plan de acción las entidades de educación superior realizan gestión en el desarrollo de todos sus planes, unos globales otros más específicos y algunos muy puntuales, esa es la forma en que está estructurado los programas y proyectos pero que no se reconocen de esta forma, por eso es muy importante la habilidad y conocimiento del consultor frente a los temas de proyectos como son los grupos de procesos y las áreas del conocimiento definidas en el PMBOK® del PMI para ver cómo están siendo aplicados al interior de la entidad y así poder extraer el mejor de los resultados del ejercicio.
Cabe anotar que esta encuesta se debe hacer a personas que tengan conocimiento de gestión o dirección de proyectos porque si no es de esa manera el resultado es viciado y el desarrollo del ejercicio se ve afectado en su eficiencia y eficacia. Además es importante registrar que aunque las personas conozcan de proyectos y metodologías para su aplicación, recomiendo sensibilizar y dar capacitación en temas y vocabulario establecido en el OPM3 y referencias del PMI.
Una vez se desarrolle la encuesta a los dominios del OPM3, inicialmente se puede ver tendencias de la entidades de educación superior a ser fuertes en manejo de proyectos y débiles en el manejo de programas, eso es un punto de partida para realizar recomendaciones y construir planes de acción para mitigar el impacto de este resultado.
La articulación entre los procesos de las entidades de educación superior es importante para aprovechar sinergias y lecciones aprendidas en la ejecución de PPP, pero desde mi punto de vista, la creación de una PMO o la centralización de responsabilidades de dirección de proyectos ayudaran a la organización a minimizar sus costos y maximizar los resultados y beneficios de optar al direccionar su gestión a proyectos.
Si esto es factible en su entidad de educación superior, podrían estar pensando en madurar su operación (frente al manejo y gestión de proyectos) y llevar los criterios y requerimientos desde la alta dirección para decidirse a implementar modelos OPM3 que ayudaran a:
§  Acelerar el éxito organizacional o minimizar riesgos innecesarios al adoptar mejores prácticas probadas.
§  Guiar la identificación y selección de proyectos la ejecución de la estrategia.
§  Articular de mejor manera los cambios necesarios en la organización.
§  Mejorar la alineación entre las iniciativas locales y la planeación estratégica de largo plazo.
§  Proveer información más efectiva para apoyar las métricas de gobernabilidad[1]




[1] Tomada de la presentación de Proyectiza OPM3 por el Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3



John William Cadena
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España 

sábado, 19 de noviembre de 2011

OPM3 SISTEMAS GERENCIALES ADOPTADOS

En el siguiente enlace podrán encontrar toda la información de este articulo
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Diana Camargo Barbosa
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

OPM3 PATROCINADOR

En el siguiente enlace podrán encontrar toda la información de este articulo
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Diana Camargo Barbosa
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
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OPM3 SISTEMAS GERENCIALES ADOPTADOS

En la gestión de proyectos,  programas y portafolios, los sistemas gerenciales adoptados corresponden  a la aplicación de buenas prácticas para organizar y administrar recursos, alcanzando los objetivos, cumpliendo con el tiempo, alcance y costo definido. Los sistemas gerenciales, se aplica en proyectos, programas y portafolios través del diseño de manuales estandarizados; que se complementen con documentos adicionales que contengan procedimientos, instrucciones técnicas, registros y sistemas de información.
El objetivo de los sistemas gerenciales adoptados, es que las buenas prácticas se apliquen en todos los procesos de los programas, proyectos y portafolios; lo ideal es que se sigan y se empleen normas y procedimientos estandarizados, para el desarrollo de cada actividad que componen los procesos del proyecto, programa y portafolio. Los beneficios de la aplicabilidad de sistemas gerenciales, es que permite asegurar que el proyecto, programa y portafolio resulte competente, satisfaciendo las necesidades de los clientes y siendo medible, en cuanto al alcance de los objetivos; como resultado de la práctica de acciones planificadas y bajo parámetros de calidad.
En cuanto a los habilitadores de los sistemas gerenciales, se componen por unas entradas y salidas, en las que se encuentran:
·         La organización define su política de calidad. Salida: enfoque de los documentos de calidad de la organización.
          la organización identifica y documenta los estándares de calidad y reglamentos que se aplican.  Salida: documentos de los estándares de calidad aplicados.
          la organización identifica las actividades de aseguramiento de la calidad que se llevarán a cabo. Salida: documentos de las actividades de aseguramiento de la calidad de todos los procesos y procedimientos.
          Auditoría de los resultados. Salidas: los informes de auditoría
          La organización define un marco de gestión del proyecto y sus componentes. Salida: la organización cuenta con un marco para la gestión de proyectos.
          la organización define un marco de gestión del programa y sus componentes.  Salida: la organización cuenta con un marco de gestión de programas de gestión de los programas.
          la organización define un marco de gestión de cartera y sus componentes.  Salida: la organización cuenta con un marco de gestión de cartera
         la organización pone en práctica un marco de gestión de proyectos, programas y portafolios.  Salida: la organización gestiona sus proyectos, programas y portafolios utilizando un marco de gestión de proyecto definido.

SPONSORSHIP

El patrocinio es el habilitador organizacional, que mantiene la identidad institucional del proyecto y es el autorizado para  vender el proyecto a la alta dirección, miembros del equipo y al resto de involucrados en el mismo, igualmente identificar al “project manager” indicado para el proyecto. El patrocinador puede facilitar la toma de decisiones, a causa de solucionar diligentemente los problemas que resulten en cada situación, por ello, necesita contar con poder para ejercer presión dentro de la organización y así superar la resistencia que se llegue a generar en torno al proyecto. Por lo anterior él debe gozar de innata autoridad ejecutiva, política y como característica adicional interés en el éxito o fracaso del proyecto.
El buen patrocinador añade valor al proyecto y realiza diferentes funciones durante el ciclo de vida del proyecto: tutor, catalizador, motivador, eliminador de barreras, defensor de fronteras y límites. Debe relacionar al “project manager” con la dirección de la entidad ejecutora y durante la ejecución del proyecto, debe estar informado del progreso y del estado del proyecto, debe reunirse de forma periódica para discutir incidencias, lecciones aprendidas, las buenas y malas noticias y Por encima de todo, el “sponsor” del proyecto debe estar involucrado desde el inicio hasta el cierre del mismo.
Para la organización un proyecto que no cuente con un patrocinador no es estratégico, y no se incluye en el portafolio de proyectos. Como habilitadores del patrocinio en la organización, se pueden tener en cuenta:
          La organización nombra a un patrocinador para cada proyecto. Salida: cada proyecto tiene un patrocinador
          Apoyo de la dirección de los procesos de gestión de la organización del proyecto va más allá de los límites organizacionales. Salida: las organizaciones ejecutan el uso de procesos de gestión de proyectos incluyendo a sus colegas y clientes.
          El patrocinador toma decisiones para apoyar los procesos  de gestión del proyecto, programas y portafolios Salida: la organización entiende y apoya activamente los procesos de gestión.
          Patrocinador  elimina las barreras para el éxito del proyecto, programa y portafolio. Salida: análisis y eliminación de barreras  detectadas en el proyecto, programa y portafolio.
          El patrocinador del proyecto tiene una buena comprensión de la visión del proyecto y del Project chárter. Salida: el patrocinador representa los intereses en las reuniones del proyecto.
          El patrocinador del proyecto comprende y entiende la visión del proyecto y sus estatutos. Salida: respalda la visión y el Project chárter.

Diana Camargo Barbosa
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3


Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

viernes, 18 de noviembre de 2011

OPM3 HABILITADORES ORGANIZACIONES

Los habilitadores organizacionales (OEs - Organizational Enablers) son prácticas estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos humanos, que pueden apalancar la implementación de las mejores prácticas en proyectos, programas y portafolios.

Figura 1. Alineación estratégica en el entorno organizacional al aplicar OPM3

4.8 HABILITADORES EN EVALUACIONES DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL
Las  evaluaciones de desempeño  examina el rendimiento en el trabajo de los empleados con el fin de identificar debilidades y fortalezas, así como oportunidades de mejora y  desarrollo de habilidades. Se busca que la empresa y el empleado reciban comentarios sobre la calidad del trabajo que hace. Se realizan anual o semestralmente. Las competencias se  refieren a las destrezas, conductas, actitudes clave de personalidad, que contribuyen a la habilidad de la persona para gestionar proyectos.
Unidades de Competencia:
¡  Comunicación efectiva                     
¡  Influencia en la organización                         
¡  Liderazgo                   
¡  Motivación
¡  Negociación y gestión de conflictos
¡  Resolución de problemas                                                              
       
Figura 2  “El Modelo de Competencias en Project Management PMValue
Disponer del modelo de competencias desarrollado por PMI, permite a las organizaciones seleccionar, evaluar y desarrollar el personal de ella de una manera más adecuada con los fines de la misma y de las personas que la integran.
Las seis Competencias Personales también se subdividen cada una de ellas en elementos: 4 para comunicación, 5 liderazgo, 3 en Conducción, 4 en Capacidad Cognitiva, 4 en Efectividad y 5 en Profesionalismo.  Este grupo de competencias coinciden con los grupos de procesos de la gestión de proyectos: inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre.

4.9.  HABILITADORES EN GESTIÓN DE CAPACITACIÓN EN PROYECTOS
La capacitación es un entrenamiento necesario en los proyectos que está relacionado con las habilidades, técnicas y conocimientos, es la forma más eficaz de desarrollar a las personas  permitiendo el aprendizaje y desarrolló personal.
Capacitadores a tener en cuenta en estas buenas prácticas
1.   La organización tiene políticas y procedimientos que garanticen que cada proyecto tengan los roles de formación adecuados.
2.   La organización asegura planes de formación individuales incorporando políticas y procedimientos de formación
3.   La organización monitorea la formación en gestión de proyectos y desarrolla programas de mejora
4.   La organización entiende las necesidades de formación, establece objetivos de formación y define requisitos
5.   La organización determina la mejor mejora de impartir capacitación necesaria al personal del proyecto, ya sea a través del desarrollo o la adquisición de oportunidades de capacitación
6.   La organización establece, funda, implementa y gestiona necesidades de capacitación
7.   La organización identifica, define y está de acuerdo con los eventos de capacitación y secuencia progresiva
8.   La organización define requerimientos para la formación continua
9.   La organización establece cronogramas, coordina y ofrece formación en gestión de proyectos
10.               La organización mejora continuamente sus políticas y procedimientos

Ibeth Elena García Castillo
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
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