“LA SENCILLEZ ROBUSTA DEL OPM3”

Presentando una posición que parte del plano experimental y con la complejidad de la herramienta  que arroja   un  diagnóstico,  quizás difícil de adaptar a los usuarios, se describe a continuación una situación con todos los matices que puede presentarse en el desarrollo de un análisis organizacional.

El OPM3  siendo un modelo que determina el grado de madurez de una compañía mediante la revisión de una serie de buenas practicas en la gestión de proyectos y enmarcada en el desarrollo de programas y portafolios alineados con el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, puede aportar o no a la construcción del conocimiento y desarrollo académico-industrial.

“La sencillez robusta del OPM3 “ dicho de manera ligera pero con un gran sentido de fondo se refiere al como los consultores en cualquier nivel de experiencia pero con un fuerte argumento conceptual pueden aprovechar al máximo este modelo para facilitar  el diagnostico de una organización,  es así como el modelo  OPM3 entrega una serie de buenas practicas que al consultor desprevenido le pueden parecer superficiales si no se tiene la disciplina de conocerlo de fondo. Es robusto toda vez que se maneje de manera correcta holística y con un grado de profundidad buscando unos excelentes resultados a la hora de desarrollarlo en una organización.

De esta manera y como ya se menciono en el párrafo inicial se presentan algunas  lecciones aprendidas y conclusiones luego de un ejercicio académico llevado al campo industrial – productivo.

El ejercicio realizado recrea un escenario previo, el cual no se tuvo en cuenta a la hora de su desarrollo. En primera instancia y muy importante quizás es el punto  del cual depende el éxito de la intervención es la preparación del consultor para realizar la entrevista de diagnóstico. Dicho de una manera sencilla no cualquier profesional puede implementar este diagnostico si no tiene unas bases solidas de conceptos que integran el OPM3 como lo son: dominio de las áreas de conocimiento y  grupos de proceso  de un proyecto, programa  y portafolio. Lo anterior sin dejar atrás los habilitadores organizacionales, esto simplemente facilitara la tarea del consultor pues en el momento de realizar la entrevista tendrá herramientas para extraer la información requerida sin entrar en discusiones interminables y pesadas de cómo por ejemplo: Qué es un proyecto? Qué es un Programa? Qué es un portafolio? Qué es un habilitador organizacional?.  Estas preguntas  en el ejercicio son el primer elemento a solucionar si no se tiene una adecuada selección de la persona o personas a entrevistar.

Como un segundo elemento se debe tener clara una gestión previa “sensibilización organizacional”, quiere decir esto; que las personas participes del diagnóstico deberán recibir una capacitación de elementos claves en gestión de proyectos, programas y portafolios como requerimiento indispensable a desarrollar en dicha sensibilización. Es claro  que este documento no pretende abarcar unas buenas practicas al momento de abordar este proyecto “diagnostico empresarial de modelo de madurez OPM3”, si no compartir los elementos que tuvieron una mayor incidencia en el ejercicio.

Dado que la herramientas que se utilizo para este diagnóstico fue el  Self-Assessment cuya profundidad no están amplia como la del ProductSuite, no se debe tomar a la ligera el contenido acá presentado.

Un tercer elemento que debe ser el derrotero del ejercicio se debe orientar en la incredulidad de las respuestas, es decir el detalle afianzara el resultado y enriquecerá los planes de mejora a implementarse. Por tal motivo es importante validar la información recibida por ese grupo de personas entrevistadas.

Estos sencillos elementos seguramente facilitaran el ejercicio que pretenden realizar, ese primer “acercamiento a la organización”. Finalmente y para cerrar el documento con unos conceptos claves, el diagnóstico que permite “cuantificar” la madurez organizacional en gestión de proyectos se debe categorizar y analizar de manera multidimensional donde se integre de diversas maneras  los dominios o habilitadores, las etapas del proceso de mejora, los grupos de proceso, áreas de conocimiento y finalmente la utilidad principal.

Oscar González

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
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