Catedra OPM3

martes, 29 de mayo de 2012

OPM3: UNA ALTERNATIVA HACIA EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones hoy en día viven inmersas en un mundo que gira tan rápido y se dan cambios tan inesperados, que la única opción que tienen es buscar estrategias que les permitan tener ventajas competitivas para de esta manera, garantizar su sostenibilidad.

OPM3 aparece como una alternativa para las organizaciones que buscan alcanzar su madurez en el ámbito estratégico y maximizar el valor del negocio.

Gracias a OPM3, las organizaciones tienen una herramienta poderosa que les permite incrementar la madurez con la integración del portafolio, los programas y proyectos, traduciendo esta madurez a beneficios para la organización, los altos directivos y los gestores de proyectos.

OPM3 presenta tres elementos fundamentales que vale la pena mencionar: Conocimiento, Evaluación y Mejora.

En estos elementos podemos encontrar muchos beneficios, en donde entra a jugar un papel importante la gestión del conocimiento, los métodos de evaluación y la mejora en todos los niveles de la organización. Esta gestión del conocimiento ayudará a tener un conocimiento más profundo hasta el punto de integrarlo en toda la organización, con lo cual cada una de las acciones desarrolladas, estarán encaminadas a la obtención de sus objetivos estratégicos y su visión de largo plazo. Por tal motivo, es fundamental entender la manera de estructurar las iniciativas de Gestión del conocimiento , para generar una ventaja competitiva.

Por otro lado, la evaluación que se lleve a cabo dentro de la organización, supone un aprendizaje que hace que el trabajo se realice mejor día a día, y que se enfoque la mejora continua como una necesidad y una manera de obtener más beneficios.

Aparte de lo anterior, con la adopción de estas buenas prácticas que nos ofrece OPM3, las organizaciones pueden fortalecer el vínculo entre la planificación estratégica y su ejecución y pueden reconocer el verdadero rol y la importancia de los proyectos, por lo que sus resultados llegan a ser confiables, consistentes y estrechamente relacionados con el éxito de la organización.

Muchas organizaciones tienen el dilema de dónde invertir el dinero y esfuerzo para aumentar el valor de su negocio y es allí dónde la adopción de estas buenas prácticas que brinda el OPM3 ofrece una solución y trae mejoras en la organización, que le permitirán identificar prioridades y tomar decisiones acertadas.

Sin embargo, la adopción de estas buenas prácticas no siempre es tarea fácil y más dentro de las organizaciones que quieren resultados inmediatos y reflejados en lo tangible. Es algo más allá de lo simplemente material y volátil , es toda una filosofía que aplicada correctamente, trae resultados tan inesperados que conllevan al éxito de las organizaciones. No hay que dejar de lado, que esta adopción supone cambios, y es allí donde las organizaciones podrían encontrar obstáculos, en cuanto a la resistencia al cambio, se dice incluso que la resistencia al cambio es un síntoma natural en muchas organizaciones, puesto que hay una cultura ya implantada y una inercia cimentada, que induce a permanecer siempre en la misma posición, lo que en muchas ocasiones hace que se pierda en enfoque y que no haya tendencia hacia la mejora. Pero el primer paso es querer comenzar, buscando la alineación estratégica, educando hacia una cultura de cambio, de conocimiento y de mejora continua y entendiendo que el portafolio, los programas y los proyectos son vehículos que nos ayudarán a lograr las metas y los objetivos para llevar a las organizaciones hacia la sostenibilidad y el éxito.

Paola Andrea Henao

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

AUTO EVALUACIÓN DE LA MADUREZ EN LA ORGANIZACIÓN EMPLEANDO EL MODELO OPM3

OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model) es un modelo de madurez que permite identificar aquellos procesos prioritarios para el desarrollo de capacidades organizacionales en gestión de proyectos.

Dicho en otros términos, en organizaciones donde se desarrollan proyectos, independiente de su naturaleza, existe una estructura básica y en algunos casos incipiente la cual soporta el desarrollo de los mismos. Dicha estructura, puede verse como una pirámide en la cual su parte superior hace referencia aquellas decisiones de la alta gerencia, que en búsqueda de beneficios para los accionistas o dueños de la compañía, definen una planeación estratégica la cual debe ser el eje sobre el que se inicien una serie de iniciativas que llegan a convertirse normalmente en proyectos. Estas ideas de proyectos serán evaluadas, ponderadas, clasificadas y priorizadas con el fin de obtener beneficios económicos y así un crecimiento para la organización. Esta parte de la pirámide dentro del modelo OPM3 es la que se podría definir como Portafolio.

Una vez se efectúe dicha definición de proyectos, bajamos un nivel en la pirámide el cual llamaremos Programa de acuerdo con lo establecido por OPM3, en donde se identifican cuales proyectos tienen un objetivo común, con el fin de agruparlos siempre que presenten un beneficio, y mejorando la gestión sobre los mismos.

En la base de la pirámide se encuentran los proyectos a desarrollar, los cuales serán dirigidos en su forma más básica por los gerentes de proyecto, o bien, si la organización cuenta con una estructura considerable puede tener una oficina de proyectos (PMO), la cual apoyará la gestión, y desarrollo de los proyectos en todas las instancias del mismo. La PMO, no se encuentra en todas las organizaciones, y también cuenta con varios niveles de madurez.

Otro elemento fundamental dentro de las organizacionales, que hacen parte de la pirámide, no como un nivel más, sino de forma transversal, son los procesos conocidos como habilitadores organizacionales que en términos sencillos, son procesos de gestión en general que no hacen parte de los procesos de gestión de proyectos, pero apoyan al desarrollo de los mismos.

Hasta este punto es posible identificar que no importa que tan grande o pequeña sea la organización, todas las compañías que desarrollen proyectos tienen implícitamente un modelo organizacional de gestión de proyectos el cual es susceptible de ser analizado, y medida su madurez bajo el modelo OPM3.

Medición de la madurez (self assessment)

PMI ofrece un examen de autoevaluación llamado self assessment, el cual cuenta con una versión en línea de la primera versión. Sin embargo, se recomienda hacer uso del “apéndice D” de la segunda edición del libro Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), el cual cuenta con un cuestionario de 125 preguntas repartidas de la siguiente forma:

Para el desarrollo del cuestionario se recomienda realizar al menos tres encuestas, en las cuales un representante de la alta gerencia que participe en el plan estratégico responda las preguntas relacionadas con portafolio, un director de PMO o PgMO responda las de programas y un líder de proyectos responda las de proyectos. Las de habilitadores organizacionales pueden ser trabajadas con una persona de OyM o un directivo de la organización.

Antes de iniciar las entrevistas, es importante poner en contexto a nuestro entrevistado, indicarle que se trata de una prueba Desk, donde no se va a pedir evidencia y la cual no constituye un trabajo de auditoría. Dentro de los elementos relevantes es importante hacer referencia a los dominios (Portafolio, Programa, Proyecto), e indicarle que la madurez reflejada al final del ejercicio puede arrojar porcentajes bajos, los cuales no corresponden necesariamente a una mala calificación, sino que representará el estado actual de la compañía según su composición y necesidad. Sin embargo, si nunca se había desarrollado este ejercicio y la empresa está interesada en mejorar su nivel de madurez este resultado será su punto de referencia (benchmark), el cual servirá para efectuar una evaluación comparativa (benchmarking) al interior y contra la industria, permitiendo así mejorar la condición reflejada en la evaluación.

Calificación

Para establecer la calificación según lo establece el modelo OPM3, es decir, SMCI (estandarizado –S-, medido –M-, Controlado –C-, Mejorado – I-), se recomienda aceptar en primera instancia que una compañía puede eventualmente no tener procesos estandarizados (documentados, comunicados y bajo un gobierno), pero pueden ser medidos por otros factores (costos, cronograma) y eventualmente controlados por estos mismos factores.

En la tabulación puede establecerse una medida de 1 a 3, donde el número corresponderá a la cantidad de ítems que tenga en cada uno de estos aspectos (SMCI) como se muestra a continuación:

En el caso de los habilitadores organizacionales, una alternativa de medición que permita identificar la madurez, puede ser emplear el modelo propuesto por Cobit:

A continuación se tabula la información en Excel

Obteniendo así la madurez de la organización por dominios, general y procesos estandarizados.

Carlos A Cubillos

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

www.proyectiza.com

Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

OPM3 Nivel de Madurez en su Organización

OPM3 no es un termino muy conocido hoy en día, empezaremos dando una definicion de lo que es OPM3, se puede decir que es el Nivel de Madurez que tiene una organización en portafolios, programas y proyectos (PPP), esto quiere decir que es el modelo donde podrán medir y entender si se están aplicando las mejores practicas en su organización en PPP, en el año 2006 se inicio la certificación de las personas que tenían conocimiento en la madurez de dirección de proyectos.

Medir la madurez de las organizaciones que siguen creciendo y tomando importancia para los expertos en proyectos que ven una oportunidad para las organizaciones en mejorar[M2] , no basta solo con aplicar los conocimientos que se tiene del estándar pmbok, para las organizaciones siempre será necesario continuar mirando como pueden maximizar el éxito y minimizar los gastos de Proyectos, Programas y portafolios, también apuntan día a día a ser excelentes y para esto es necesario saber que nivel de madurez tiene nuestra organización y así mejorar las utilidades de mi organización, que será un indicador a mirar al final del ejercicio, es de aclarar que el nivel de madurez para cada organización es diferente y solo depende de cómo aplica y ejecuta en PPP la metodología, PMI ha generado un modelo de madurez que se puede aplicar a todo tipo de organizaciones, con el nombre de OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)con el objetivo de convertirse en un estándar para la administración de organizaciones que gestionan portafolios, programas y proyectos, todo enfocado para mejorar la efectividad, la calidad de PPP y obtener un crecimiento sostenible en la organización, lo que no se puede controlar como poder mejorarlo y medirlo?, al tener los indicadores necesarios podemos tener estrategias para lograr objetivos.

Con el estándar podemos entregar a las organizaciones unos indicadores con los cuales vamos a poder tomar acciones en nuestra organización y así lograr los objetivos estratégicos esperados.

No será fácil cambiar la cultura de las organizaciones, pero sabemos que cuando se ven los resultados, los empresarios inician un proceso de cambio y mejora, que es lo que se presenta hoy en día en las organizaciones proyectizadas, ¿como saber que nivel de madurez tiene mi organización?, bueno para lograr estos indicadores debemos empezar conociendo la organización y que tipo de profesionales trabajan en ella, luego tenemos que generar y entregar un lenguaje común para todos, podemos iniciar con la encuesta propuesta por organizational Project management maturity model (OPM3) second edition, la cual esta divida en 4 partes, donde se tienen en cuenta:los estándares, la Medición, el Control y Mejoramiento Continuo, en cada pregunta planteada, la primera parte es la de Portafolio, donde se mira los objetivos estratégicos de la organización, pueden contener proyectos y/o Programas (Componentes), los cuales siempre van a estar enfocados a lograr beneficios económicos a manera general, la segunda parte es la de Programas, donde se enfoca a interrelacionar proyectos y lograr un balanceo de estos, la tercera parte es la de Proyectos, los cuales son esfuerzos temporales emprendidos para lograr un producto o servicio y como cuarta parte tenemos los habilitadores Organizacionales: que son las mejores practicas establecidas por PMI.

Los siguientes gráficos son un ejemplo del resultado que se obtuvo de aplicar la encuesta a la Fundacion Universitaria Panamericana (Unipanamericana).

Donde vemos como los proyectos son para este ejemplo los que tienen una mejor madurez en estándares, medición, control y mejora continua, comparándolos con los programas y portafolios, son gráficos que nos permiten a nivel de organización saber como estamos aplicando la metodología en PPP y que tenemos que mejorar para lograr cumplir los objetivos estratégicos de la organización.

Los habilitadores organizacionales como ya lo comentamos son las mejores practicas que tiene una organización y el siguiente grafico nos muestra como en la Unipanamericana se esta llevando a cabo cada habilitador Organizacional, vale decir que son Diecisiete (17)

William Morales Arias

IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DEL MODELO OPM3

Antes de hablar de OPM3, debemos comprender qué es la Gestión Organizacional de Proyectos, la cual podríamos definir como la alineación sistemática de la Gestión de Proyectos, Programas y Portafolios (PPP), de manera que puedan alcanzarse las metas estratégicas de una organización. Existe una correlación directa entre las capacidades en Gestión de PPP dentro de una Organización y la efectividad en la implementación de sus estrategias. El grado con el que se implemente un conjunto coherente de acciones que han dado buenos resultados en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan de igual modo (estas acciones las conocemos como mejores prácticas), determinará el grado de la madurez en la gestión de PPP.

El Modelo de Madurez de Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3, Organizational Project Management Maturity Model) es un modelo estándar que proporciona una ruta para que las organizaciones entiendan y midan su madurez comparándose contra una serie de mejores prácticas establecidas por el Project Management Institute Inc. (PMI), las cuales son conocidas como mejores prácticas SMCI [Estandariza (Standardize), Mide (Measure), Controla (Control) y Mejora (Improve)]. Existen otras mejores prácticas que crean un ambiente adecuado para desarrollar procesos en Gestión de PPP y que estos procesos se mantengan en el tiempo, las cuales son llamadas Habilitadores Organizacionales. Por consiguiente, todas estas mejores prácticas en conjunto ayudan a una organización a alcanzar un grado mayor de madurez desarrollando un Plan de Mejoras.

OPM3 consta de tres elementos: El Conocimiento (prepararse para una evaluación), La Evaluación (Ejecutar la evaluación) y La Mejora (Planear las mejoras, Implantar las mejoras y Repetir el proceso). Es genérico, por lo que puede aplicarse a cualquier tipo de organización (lucrativas, sin ánimo de lucro, de diferentes tamaños, etc.) e incluso las organizaciones pueden tomarse como divisiones o unidades de negocios de las empresas.

La gran fortaleza del modelo OPM3 es que describe las mejores prácticas para la gestión en tres dominios: Proyectos, Programas y Portafolios y, que está alineado con el PMBoK, el Standard for Program Management y el Portfolio Management, estándares aceptados mundialmente para la Gestión de PPP y que son la base del “Conocimiento” con los que deben contar los integrantes de los equipos de proyectos de la Organización. No es necesaria la aplicación de todos, porque el modelo es para los tres dominios de PPP y se puede ir madurando en cada uno de ellos. Se sugiere, pero no es mandatorio, empezar por Proyectos, luego Programas y finalizar con Portafolios, o hacerlo paralelamente.

La “Evaluación” consiste en aplicar un test de de preguntas relacionadas con la práctica dentro de una Organización en Gestión de PPP, la cual ayuda a la Organización a entender cuál es su estado actual de madurez y cuáles son las mejores prácticas en las que deben trabajar para mejorar sus competencias y capacidades.

Cuando la Organización termine la evaluación, debe considerar realizar un plan de “Mejora” ó, si considera que el costo de “madurar” es alto comparado con los beneficios, entonces puede decidir terminar el proceso. En caso de decidirse por continuar con un proceso de “Mejora” deberá usar la lista de “Capacidades” que, de acuerdo a la Evaluación, aún no se encuentran desarrolladas, para confeccionar el plan de “Mejora”. Aunque la “Evaluación” priorizará las prácticas a mejorar, el Plan de Mejora dependerá de la Organización. La aplicación de OMP3 en una Organización no requiere de consultores expertos en el Modelo.

La importancia real de OPM3 está dada en las mejoras que se consigan dentro de una Organización y cómo impacten en la productividad, eficiencia, nuevos clientes, entre otros beneficios pero, para muchas empresas, esto no es suficiente porque el Modelo no certificaba a las empresas, como si lo hacen otros modelos como CMMI (Capability Maturity Model Integration) o cualquier norma ISO.

OPM3 no le indica a la organización cuáles son las mejoras ni cómo hacerlas, sino que le muestra directrices sobre el tipo de cosas que una organización puede hacer con el fin de lograr la excelencia en gestión de PPP. Algunos de los beneficios derivados de la utilización OPM3 son:

ü Fortalecer el vínculo entre la planificación estratégica y la ejecución.

ü Identificar las mejores prácticas que apoyen la implementación de la estrategia organizacional.

ü Identificar las capacidades específicas que componen las mejores prácticas, y las dependencias entre esas capacidades y las mejores prácticas.

OPM3 debe implementarse en un ciclo de vida de: Evaluación, Mejora, y Reevaluación. Estas tres etapas son indispensables para organizar las mejoras reales y demostrar un cambio exitoso. De no lograrse esto, entonces la aplicación de OPM3 podrá considerarse como un fracaso y pérdida de tiempo.

Oswaldo Pastrán Beltrán

lunes, 28 de mayo de 2012

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Los habilitadores organizacionales son característicos de las organizaciones maduras y herramientas que permiten la construcción de los escenarios propicios para que los proyectos, programas y portafolios fluyan de manera más eficaz.

La asignación de recursos es un aspecto que cobra vital importancia dentro de una organización y debe tener como punto de partida la estrategia organizacional la cual permitirá el logro de los objetivos relacionados con rentabilidad y utilidades. La asignación de recursos en los proyectos, programas y portafolios permite optimizar el rendimiento de la organización y la identificación de recursos existentes permite conocer la capacidad que se dispone para la puesta en marcha de las actividades establecidas, es por esta razón que dicha asignación debe formularse simultáneamente con los planteamientos de las estrategias de manera que las metas a lograr sean lo más realistas posibles y consideren la capacidad de la organización de proveer los recursos que la estrategia demande pero también de invertir en la consecución de los faltantes como forma de apalancamiento y fortalecimiento.

La asignación de recursos es la base de la estrategia organizacional donde se presenta la siguiente interacción:

1. Formulación de la estrategia organizacional: planteamiento de los objetivos y las metas de la organización que pueden obedecer a cambios en el mercado u ampliación de este entre otros factores.

2. Requisitos: son las especificaciones de los clientes y las que definen las características que deben cumplir los productos a ejecutar en los diferentes portafolios, programas y proyectos.

3. Entregables: son cada uno de los productos que dan cumplimiento al alcance establecido.

4. Actividades: son las acciones que se deben llevar a cabo para la realización de los entregables y van directamente relacionadas con la línea base de tiempo.

5. Recursos: son todas aquellas herramientas que permiten realizar las actividades y van directamente relacionadas con la línea base de costo.

De acuerdo a la anterior relación se puede concluir que la asignación de recursos en la organización puede afectar las variables de costo, tiempo y calidad ya que van directamente relacionadas entre sí y las cuales afectarán a su vez el alcance del proyecto así como la obtención de beneficios representados en ahorros y mayores niveles de rentabilidad. Sin embargo la priorización de proyectos resultado de la formulación de estrategias organizacionales puede también direccionar la asignación de recursos y en algunos casos la supresión o postergación de alguno de los componentes de la gestión organizacional de proyectos.

Claudia Calderón

sábado, 26 de mayo de 2012

Política y Visión Relacionada con Dirección de Proyectos

Habilitadores Organizacionales: Son las mejores prácticas que crean un ambiente adecuado para desarrollar procesos de dirección organizacional de proyectos y que éstos se mantengan en el tiempo; son elementos culturales que determinan la forma en que las personas trabajan juntas y cómo se definen a sí mismos y sus relaciones con los demás. Las etapas más conocidas de la gestión de procesos, desde el gobierno y estandarización a través del mejoramiento continuo, se integran en una agenda para transformarse en una cultura de Gestión de Proyectos , la cual se define en términos de los llamados “Habilitadores Organizacionales” (Organizational Enablers). El primero de estos habilitadores organizacionales es “Política y visión relacionada con dirección de proyectos”.

POLÍTICA: Proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos. Ha de ser adecuada para cada organización y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes y deben hacer referencia a:

Ø Un gran objetivo (satisfacción de los clientes, competitividad, etc.).

Ø La vía o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad.

Ø Los recursos necesarios.

Ø Los clientes y sus intereses (beneficio y satisfacción).

Visión: Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige una organización a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.. Algunas Ventajas que tiene el establecer una Visión:

Ø Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.

Ø Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.

Ø Cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la organización sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

Cada uno de los habilitadores organizacionales sugiere varios tipos de procesos, lo cual evidencia que es un proceso de construcción que va de la mano con la transformación de la cultura. El entorno se compone de personas que requieren de una visión, políticas, sistemas, formación, metodologías y comunidades, a fin de visualizar un todo coherente.

En resumen en este habilitador “Política y Visión Relacionada con Dirección de Proyectos”:

Ø Debe haber una definición y Comunicación de Políticas.

Ø Debe existir una definición de los objetivos y éstos deben ser conocidos por todas las partes interesadas.

Ø Debe existir conocimiento, comunicación y evaluación de modelos de madurez en la organización.

Ø Es necesario que existan conocimiento y comunicación de las políticas de la organización en cuanto a la Gestión de Proyectos .

Ø Se requiere capacitación y gestión humana en modelos de Madurez en Gestión de Proyectos.

Los directores de proyectos utilizan sus habilidades de visión integral para mejorar el desempeño del proyecto . Los resultados que se obtendrán serán la documentación de los interesados, de las necesidades, de la comunicación y de la información.

Oswaldo Pastran Beltran

EL SPONSOR ACTÚA COMO HABILITADOR ORGANIZACIONAL

El habilitador organizacional es una practica estructural, cultural, tecnología y de recursos humanos, la cual soporta los esfuerzos de las mejores practicas de la organización para alcanzar los cuatro estados del proceso de maduración, los cuales son la estandarización, medición, control y mejoramiento continuo, según el estándar OPM3[1].

Existen diecisiete habilitadores que son: política y visión con dirección de proyectos, alineación estratégica, asignación de recursos, sistema de gestión, patrocinio, estructura organizacional, gestión de competencias, evaluación del rendimiento individual, entrenamiento individual en dirección de proyectos, practicas organizacionales relacionas con dirección de proyectos, uso de metodología de dirección de proyectos, uso de técnicas de dirección de proyectos, uso de técnicas de dirección de proyectos, métricas de dirección de proyectos, criterios de éxito de los proyectos y gestión del conocimiento y uso de tecnologías de información especializad a[2]. En este escrito se explicara a profundidad el quinto de este habilitador el cual es el Patrocinio.

El patrocinio o patrocinador es la persona que financia el proyecto, esto no quiere decir que solo da el dinero, también es la persona que autoriza el uso del capital del proyecto. Esta persona tiene varias responsabilidades como lo es la de asegurar que los objetivos del proyecto estén alineados con los objetivos del negocio, aprobar el Project Charter y aceptar los entregables o el producto final. Esto quiere decir que es una persona activa dentro del proyecto y no solo el ente monetario de este.

Este habilitador cumple funciones dentro de las mejores practicas, esto puede estar relacionado con que cada proyecto debe tener un sponsor y que este entienda la visión, apoye y represente los intereses de la organización en las reuniones a realizar, ayuda también en la eliminación de barreras para el éxito del proyecto. adicional a esto ayuda en la toma de decisiones para los procesos de gestión de proyectos, apoya la dirección de proyectos influenciando el uso de los procesos de gestión entre colegas y clientes.

Aunque todos los habilitadores son importantes y fundamentales en la madurez de una organización, el Patrocinio es muy importante debido al alto poder de decisión que tiene sobre la gestión de proyectos , este habilitador puede abarcar grandes decisiones que pueden ayudar a la madurez acelerada de la organización.

[1] Organizational Project Management Maturity Model, pag30.

[2] http://www.proyectospmi.com/2011/02/opm3-que-son-los-habilitadores.html

Jeimmy Isabel López Wilches