Catedra OPM3

miércoles, 30 de mayo de 2012

Es importante contemplar como la alineación de los objetivos estratégicos de la empresa o de la unidad de negocio con la Gestión Organizacional de Proyectos permite alcanzar el éxito en el mercado, el cual día a día se hace más esquivo y exigente, obligando a evolucionar a las organizaciones. De tal manera, que el cambio se convierte en una constante que se debe aceptar para el crecimiento y el sostenimiento organizacional.

Sin embargo dada la falta de conocimiento, la mayoría de profesionales y empresarios enmarcan a la Gestión Organizacional de Proyectos en la visión del Proyecto como el todo, perdiéndose así, la implementación holística del modelo que contempla la articulación entre lo que denominamos los tres dominios: Proyecto, Programa y Portafolio.

Cada uno de estos tres dominios tiene su razón de ser dentro de la organización, a través del Portafolio, la organización hace tangible la rentabilidad y la valorización de las acciones, este contiene dos procesos: Alineación y Monitoreo y control, con la implementación de los Programas. La organización encuentra el beneficio que genera su acción y los Proyectos se convierten en vehículos claves que permiten alcanzar las metas propuestas en programa y el portafolio, estos últimos; se limitan a cumplir con las restricciones de Alcance, tiempo y costo. Los dominios Programa y Proyectos contemplan cinco procesos: inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre.

Con el modelo de Madurez OPM3[1], se identifican las Mejores Prácticas que aplicadas a los Proyectos, Programas y Portafolio potencializan a la organización, estas dependen del desarrollo de las capacidades (competencias organizaciones) y de los resultados asociados a estas, los cuales son medibles a través de los indicadores de Rendimiento (KPIS). Sumadas a estas, los Habilitadores Organizacionales (OEs - Organizational Enablers), prácticas estructurales, culturales, tecnológicas y de recurso humano aplicables de manera transversal en la organización, generan un ambiente propicio en la Dirección de PPP[2], permitiendo que esta se desarrolle y sea sostenible en el tiempo al interior de la organización.

Cada una de las Mejores Practicas se enlazan ya sea con un proceso de mejora (SMCI) o con los habilitadores organizacionales, dándose de esta manera, una mirada integral a la organización, haciendo flexible en su aplicación e integrando todas las áreas, procesos y PPP que maneje la organización; así tenga una estructura organizacional funcional o matricial, dado que este modelo no solo aplica a las organizaciones netamente proyectizadas.

El modelo de madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos OPM3, contempla una lógica de intervención, en donde se debe madurar inicialmente los proyectos, luego los programas y al final el portafolio dentro de la organización; además, se describen las etapas de mejora como escalones a alcanzar, primero se debe estandarizar, luego medir, controlar y por ultimo mejorar (SMCI, por sus iníciales en Ingles). No obstante, Cuando se realiza un análisis en campo de las organizaciones, el resultado es variado dada la diversidad de organizaciones y el conocimiento con el que estas cuentan sobre los PPP, en algunas se evidencia una alineación entre la visión estratégica (Portafolio) y los vehículos que la hacen realidad (Proyectos), pero no se encuentra nivel de maduración en los programas, perdiéndose la visión del beneficio organizacional. En otros casos, por influencia de la cultura se tiende a controlar más los procesos que a medir o a estandarizar . Dada esta diversidad en cada organización se debe realizar inicialmente un análisis multidimensional de la madurez e iniciar el proceso de implementación del modelo de acuerdo a los resultados obtenidos.

Para que la implementación del modelo de madurez OPM3 propuesto por el PMI (Project Managemet Institute) sea acogido dentro de la organización, y los funcionarios empiecen a creer en este; es importante iniciar con la estandarización de pequeños procesos en los proyectos que den resultados en corto tiempo y permitan evidenciar que la implementación del modelo hace más eficiente el uso de los recursos dentro de la organización, lográndose ejecutar más proyectos con los mismos recursos disponibles.

Cuando en una empresa o unidad de negocio se evidencia mayor organización, eficiencia, alineación y satisfacción para los clientes (internos y externos) se asimila la importancia de la implementación del Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos; a través del cual se definen las metas a alcanzar y el rumbo a seguir, es decir, el modelo da respuesta al ¿Qué hacer? dentro de la organización, el ¿Cómo hacerlo? y el ¿Cuándo hacerlo?, esto trae consigo no solo mayor rentabilidad en el negocio, sino un uso adecuado del tiempo, de los recursos físicos y humanos, y por lo tanto una mejora en el clima organizacional.

Es decir, no solo se trata de dinero, la importancia de la implementación del OPM3, se traduce en mejor calidad de vida para todos los involucrados en el negocio (socios satisfechos con rentabilidad, funcionarios empoderados de sus cargos, clientes contentos con los productos o servicios y un impacto en la sociedad real y tangible).

[1] OPM3: Organizational Project Management Maturity Model

[2] PPP: Proyectos, Programas y Portafolios.

Jeydi Gonzales Ortiz

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

Qué es OPM3?

Del inglés Organizational Project Management Maturity Model, traducido al español Modelo de Madurez para la Dirección de Proyectos de una Organización ; modelo que permite identificar aquellos procesos prioritarios para el desarrollo de capacidades organizacionales en administración de proyectos, programas y portafolios.

Tiene como principal objetivo ser el puente entre la gestión de proyectos y la estrategia de la organización.

El avance del modelo se sustenta en tres elementos básicos que son el conocimiento, la evaluación y la mejora.

El conocimiento; está provisto de las mejores prácticas (488) que están contenidas en The PMBOK, The Standard for Program Management y The Standard for Portfolio Management, estos tres estándares del Project Management Institute son la base del conocimiento.

En este paso se establece un lenguaje común y se definen los conceptos básicos que deben conocer los involucrados en la evaluación; de esta manera todos nos sentimos cómodos con los conceptos de la administración de proyectos organizacional y con el significado de la madurez.

La evaluación; consiste en aplicar un test de preguntas relacionadas con las prácticas dentro de una organización en gestión de proyectos, programas y portafolios. El resultado arroja cuales son las mejores prácticas en las que debe trabajar la organización con el objetivo de mejorar su competencia y capacidad.

La evaluación involucra la comparación entre el estado actual de madurez de la organización y las mejores prácticas dictadas por el PMI.

La mejora; con base en el resultado de la evaluación que nos arroja las prácticas a mejorar, se establece un plan de mejora para cubrir las brechas que se hayan evidenciado, la organización debe priorizar las mejoras, teniendo en cuenta factores como que se alcanzable, que esté alineada con la estrategia, el beneficio, el costo, la disponibilidad de recursos. La implementación de la mejora puede afectar la estructura, la estrategia, hasta el modelo de negocio.

Finalmente se debe repetir la evaluación para identificar las prácticas a mejorar o en aquellas que no se definieron planes de mejora.

Dado en párrafos anteriores me he referido a mejores prácticas, es necesario conocer algunos conceptos sobre mejores prácticas

Qué son mejores prácticas?

Es un grupo de capacidades organizacionales relacionadas. Existen dos categorías de Mejores Prácticas:

Mejores prácticas SMCI: son clasificadas por el grado de mejoramiento de los procesos

Estandarizar

Medir

Controlar

Mejorar de forma continua

Habilitadores organizaciones de mejores prácticas: aseguran la implementación de mejores prácticas SMCI (Estandarizar, Medir, Controlar y Mejorar); existen 17 habilitadores, están clasificados en

Estructural

Cultural

Tecnológico

Recurso Humano

Lucila Pineda Paredes

OPM3: ALINEACIÓN DE LOS PROYECTOS UN ASPECTO FUNDAMENTAL DENTRO DE LA OPM (GESTION ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS).

En el escenario de los proyectos las organizaciones se enfrentan a situaciones de incertidumbre que se derivan de problemas en la gestión en los niveles estratégicos, tácticos y operativos. Por tal motivo la implementación y práctica de modelos de gestión para el logro de objetivos y metas planteadas conduce a la optimización, uso eficiente y eficaz de los diferentes recursos y áreas existentes.

La alineación de componentes (programas, portafolios y proyectos) dentro de la organización de acuerdo a la misión, visión y objetivos permite identificar las áreas claves y los beneficios de los proyectos y programas basados en el plan estratégico que se convierte en la línea base fundamental de donde se establecerá el punto de partida para la definición y selección de prioridades que determinarán el horizonte de la organización.

La implementación de estándares de gestión de portafolios, programas y proyectos brindan a la organización un conjunto de herramientas y técnicas que facilitan el control, la gestión del alcance, tiempo, costos, asignación de recursos y gestión de riesgos, proporcionando un medio para comprender la dinámica de la organización y las capacidades que posee o debe fortalecer a través de mejores prácticas y aumento en el nivel de madurez mediante la mejora continua.

La alineación de los componentes con las estrategias organizacionales tiene como objetivos establecer las directrices para la gestión organizacional de proyectos, garantizar el logro de los objetivos y estrategias establecidas, una asignación eficiente de recursos, identificar aspectos de mejora y nuevas oportunidades de negocio.

Dentro de los estándares de la gestión organizacional de proyectos específicamente en la gestión de portafolios existe un grupo de procesos que se enfocan en la alineación de los componentes y la forma como estos deben ser categorizados, evaluados, seleccionados y posteriormente incluidos y gestionados en el portafolio. Dichos procesos van desde la identificación, categorización, evaluación, selección, priorización, balanceo y autorización de dichos componentes todo ello a través del uso de técnicas y herramientas de gestión.

A pesar del buen uso de técnicas y métodos de alineación estratégica que se puedan hacer dentro de una organización es importante considerar un aspecto de gran relevancia que puede determinar el éxito de este proceso y es precisamente la comunicación, es necesario establecer una estrategia en donde cada persona comprenda y difunda en los diferentes niveles de manera que las personas enfoquen sus acciones de modo que contribuyan al logro de los resultados esperados por la organización. La formulación de protocolos que sean congruentes y comprensibles por todos los miembros de la organización contribuye al desarrollo de un esfuerzo común basado en principios y premisas direccionadas hacia un mismo objetivo y por tanto hacia un mismo resultado.

Claudia Patricia Calderón V

OPM3 una capacidad estratégica de las organizaciones

OPM3 se presenta como un medio para comprender y valorar la habilidad de una organización para implementar una planificación estratégica de alto nivel manejando su portafolio o portafolios de programas y proyectos gestionados exitosamente, consistentemente y confiablemente.

OPM3 se visualiza como una herramienta para apoyar la orientación de los negocios en las organizaciones, además de ser una combinación de las mejores prácticas disponibles en los tres dominios, gestión de portafolios, gestión de programas y gestión de proyectos propiamente dichos. El PMI quiere servir como vehículo a través del OPM3 y sus estándares para lograr una gestión de proyectos organizacionales.

El modelo básico de OPM3 está conformado por los siguientes componentes:

1. Las mejores prácticas (Best Practices) en la gestión de proyectos.

2. Las capacidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las mejores prácticas.

3. Resultados observables (Outcomes) que significativamente señalen la existencia de cada relevante capacidad.

4. Indicadores de ejecución claves (Key Performance Indicators KPI) mediante los cuales se mide cada resultado.

5. El modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas del proceso de mejoramiento.

6. Las rutas que identifican la agregación de capacidades en las mejores prácticas incluyendo tanto las inter-relaciones o dependencias entre capacidades en una buena práctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prácticas.

Niveles de Maduración de OPM3

Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan el proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican los estados de este proceso de mejoramiento arrancando desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y mejora continua. El modelo permite ver cuáles mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la gestión de proyectos, en dónde se encuentra la organización en el nivel de madurez y cómo puede llegar a un mejoramiento organizacional. Sin embargo, OPM3 no solo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido, también se apalanca en el proceso de gestión de proyectos definido en la guía PMBOK, y extiende este marco al dominio de la gestión de programas y portafolios.

En la medida en que una organización logra sus objetivos de negocio y organizacionales va subiendo el nivel de madurez de la organización utilizando los mismos recursos. La misión de una organización se traduce en los objetivos que consiguen, traducidos a estrategias tácticas y resultados de la operación. Las iniciativas múltiples se manejan a través de una portafolio de proyectos (agrupación de programas y/o de proyectos) para facilitar una mejor gestión del trabajo que resuelva los objetivos estratégicos de la organización. OPM (Organizational Project Management) es el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas y de las técnicas en las actividades de organización y del proyecto para alcanzar objetivos de una organización proyectizada.

El ciclo del OPM3 está enmarcado en el conocimiento la evaluación y la mejora y el ciclo de mejora del OPM3 podemos nombrar los siguientes pasos:

1. Preparación de la evaluación

2. Ejecutar la evaluación

3. Planeación de las mejoras

4. Implantar las mejoras

5. Repetir el proceso

Como ayuda para la implementación de OPM3 en las organizaciones existen 17 habilitadores organizacionales como instrumento que contribuyen a las metas estratégicas de la organización.

1. Políticas y visión relacionadas con la dirección organización de proyectos

2. Alineación estratégica

3. Asignación de recursos

4. Sistemas gerenciales adoptados

5. Patrocinio

6. Estructura organizacional

7. Gestión de competencias

8. Medición del rendimiento individual

9. Entrenamiento en dirección de proyectos

10. Comunidades de dirección organizacional de proyectos

11. Practicas afines a la dirección organizacional de proyectos

12. Metodologías de dirección organizacional de proyectos

13. Técnicas de dirección organizacional de proyectos

14. Métricas de dirección de proyectos

15. Criterios de éxito de los proyectos

16. Benchmarking

17. PMIS y gestión del conocimiento

Edilberto Pineda Granja

martes, 29 de mayo de 2012

OPM3: UNA ALTERNATIVA HACIA EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones hoy en día viven inmersas en un mundo que gira tan rápido y se dan cambios tan inesperados, que la única opción que tienen es buscar estrategias que les permitan tener ventajas competitivas para de esta manera, garantizar su sostenibilidad.

OPM3 aparece como una alternativa para las organizaciones que buscan alcanzar su madurez en el ámbito estratégico y maximizar el valor del negocio.

Gracias a OPM3, las organizaciones tienen una herramienta poderosa que les permite incrementar la madurez con la integración del portafolio, los programas y proyectos, traduciendo esta madurez a beneficios para la organización, los altos directivos y los gestores de proyectos.

OPM3 presenta tres elementos fundamentales que vale la pena mencionar: Conocimiento, Evaluación y Mejora.

En estos elementos podemos encontrar muchos beneficios, en donde entra a jugar un papel importante la gestión del conocimiento, los métodos de evaluación y la mejora en todos los niveles de la organización. Esta gestión del conocimiento ayudará a tener un conocimiento más profundo hasta el punto de integrarlo en toda la organización, con lo cual cada una de las acciones desarrolladas, estarán encaminadas a la obtención de sus objetivos estratégicos y su visión de largo plazo. Por tal motivo, es fundamental entender la manera de estructurar las iniciativas de Gestión del conocimiento , para generar una ventaja competitiva.

Por otro lado, la evaluación que se lleve a cabo dentro de la organización, supone un aprendizaje que hace que el trabajo se realice mejor día a día, y que se enfoque la mejora continua como una necesidad y una manera de obtener más beneficios.

Aparte de lo anterior, con la adopción de estas buenas prácticas que nos ofrece OPM3, las organizaciones pueden fortalecer el vínculo entre la planificación estratégica y su ejecución y pueden reconocer el verdadero rol y la importancia de los proyectos, por lo que sus resultados llegan a ser confiables, consistentes y estrechamente relacionados con el éxito de la organización.

Muchas organizaciones tienen el dilema de dónde invertir el dinero y esfuerzo para aumentar el valor de su negocio y es allí dónde la adopción de estas buenas prácticas que brinda el OPM3 ofrece una solución y trae mejoras en la organización, que le permitirán identificar prioridades y tomar decisiones acertadas.

Sin embargo, la adopción de estas buenas prácticas no siempre es tarea fácil y más dentro de las organizaciones que quieren resultados inmediatos y reflejados en lo tangible. Es algo más allá de lo simplemente material y volátil , es toda una filosofía que aplicada correctamente, trae resultados tan inesperados que conllevan al éxito de las organizaciones. No hay que dejar de lado, que esta adopción supone cambios, y es allí donde las organizaciones podrían encontrar obstáculos, en cuanto a la resistencia al cambio, se dice incluso que la resistencia al cambio es un síntoma natural en muchas organizaciones, puesto que hay una cultura ya implantada y una inercia cimentada, que induce a permanecer siempre en la misma posición, lo que en muchas ocasiones hace que se pierda en enfoque y que no haya tendencia hacia la mejora. Pero el primer paso es querer comenzar, buscando la alineación estratégica, educando hacia una cultura de cambio, de conocimiento y de mejora continua y entendiendo que el portafolio, los programas y los proyectos son vehículos que nos ayudarán a lograr las metas y los objetivos para llevar a las organizaciones hacia la sostenibilidad y el éxito.

Paola Andrea Henao

AUTO EVALUACIÓN DE LA MADUREZ EN LA ORGANIZACIÓN EMPLEANDO EL MODELO OPM3

OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model) es un modelo de madurez que permite identificar aquellos procesos prioritarios para el desarrollo de capacidades organizacionales en gestión de proyectos.

Dicho en otros términos, en organizaciones donde se desarrollan proyectos, independiente de su naturaleza, existe una estructura básica y en algunos casos incipiente la cual soporta el desarrollo de los mismos. Dicha estructura, puede verse como una pirámide en la cual su parte superior hace referencia aquellas decisiones de la alta gerencia, que en búsqueda de beneficios para los accionistas o dueños de la compañía, definen una planeación estratégica la cual debe ser el eje sobre el que se inicien una serie de iniciativas que llegan a convertirse normalmente en proyectos. Estas ideas de proyectos serán evaluadas, ponderadas, clasificadas y priorizadas con el fin de obtener beneficios económicos y así un crecimiento para la organización. Esta parte de la pirámide dentro del modelo OPM3 es la que se podría definir como Portafolio.

Una vez se efectúe dicha definición de proyectos, bajamos un nivel en la pirámide el cual llamaremos Programa de acuerdo con lo establecido por OPM3, en donde se identifican cuales proyectos tienen un objetivo común, con el fin de agruparlos siempre que presenten un beneficio, y mejorando la gestión sobre los mismos.

En la base de la pirámide se encuentran los proyectos a desarrollar, los cuales serán dirigidos en su forma más básica por los gerentes de proyecto, o bien, si la organización cuenta con una estructura considerable puede tener una oficina de proyectos (PMO), la cual apoyará la gestión, y desarrollo de los proyectos en todas las instancias del mismo. La PMO, no se encuentra en todas las organizaciones, y también cuenta con varios niveles de madurez.

Otro elemento fundamental dentro de las organizacionales, que hacen parte de la pirámide, no como un nivel más, sino de forma transversal, son los procesos conocidos como habilitadores organizacionales que en términos sencillos, son procesos de gestión en general que no hacen parte de los procesos de gestión de proyectos, pero apoyan al desarrollo de los mismos.

Hasta este punto es posible identificar que no importa que tan grande o pequeña sea la organización, todas las compañías que desarrollen proyectos tienen implícitamente un modelo organizacional de gestión de proyectos el cual es susceptible de ser analizado, y medida su madurez bajo el modelo OPM3.

Medición de la madurez (self assessment)

PMI ofrece un examen de autoevaluación llamado self assessment, el cual cuenta con una versión en línea de la primera versión. Sin embargo, se recomienda hacer uso del “apéndice D” de la segunda edición del libro Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), el cual cuenta con un cuestionario de 125 preguntas repartidas de la siguiente forma:

Para el desarrollo del cuestionario se recomienda realizar al menos tres encuestas, en las cuales un representante de la alta gerencia que participe en el plan estratégico responda las preguntas relacionadas con portafolio, un director de PMO o PgMO responda las de programas y un líder de proyectos responda las de proyectos. Las de habilitadores organizacionales pueden ser trabajadas con una persona de OyM o un directivo de la organización.

Antes de iniciar las entrevistas, es importante poner en contexto a nuestro entrevistado, indicarle que se trata de una prueba Desk, donde no se va a pedir evidencia y la cual no constituye un trabajo de auditoría. Dentro de los elementos relevantes es importante hacer referencia a los dominios (Portafolio, Programa, Proyecto), e indicarle que la madurez reflejada al final del ejercicio puede arrojar porcentajes bajos, los cuales no corresponden necesariamente a una mala calificación, sino que representará el estado actual de la compañía según su composición y necesidad. Sin embargo, si nunca se había desarrollado este ejercicio y la empresa está interesada en mejorar su nivel de madurez este resultado será su punto de referencia (benchmark), el cual servirá para efectuar una evaluación comparativa (benchmarking) al interior y contra la industria, permitiendo así mejorar la condición reflejada en la evaluación.

Calificación

Para establecer la calificación según lo establece el modelo OPM3, es decir, SMCI (estandarizado –S-, medido –M-, Controlado –C-, Mejorado – I-), se recomienda aceptar en primera instancia que una compañía puede eventualmente no tener procesos estandarizados (documentados, comunicados y bajo un gobierno), pero pueden ser medidos por otros factores (costos, cronograma) y eventualmente controlados por estos mismos factores.

En la tabulación puede establecerse una medida de 1 a 3, donde el número corresponderá a la cantidad de ítems que tenga en cada uno de estos aspectos (SMCI) como se muestra a continuación:

En el caso de los habilitadores organizacionales, una alternativa de medición que permita identificar la madurez, puede ser emplear el modelo propuesto por Cobit:

A continuación se tabula la información en Excel

Obteniendo así la madurez de la organización por dominios, general y procesos estandarizados.

Carlos A Cubillos

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá

Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3

www.proyectiza.com

Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

OPM3 Nivel de Madurez en su Organización

OPM3 no es un termino muy conocido hoy en día, empezaremos dando una definicion de lo que es OPM3, se puede decir que es el Nivel de Madurez que tiene una organización en portafolios, programas y proyectos (PPP), esto quiere decir que es el modelo donde podrán medir y entender si se están aplicando las mejores practicas en su organización en PPP, en el año 2006 se inicio la certificación de las personas que tenían conocimiento en la madurez de dirección de proyectos.

Medir la madurez de las organizaciones que siguen creciendo y tomando importancia para los expertos en proyectos que ven una oportunidad para las organizaciones en mejorar[M2] , no basta solo con aplicar los conocimientos que se tiene del estándar pmbok, para las organizaciones siempre será necesario continuar mirando como pueden maximizar el éxito y minimizar los gastos de Proyectos, Programas y portafolios, también apuntan día a día a ser excelentes y para esto es necesario saber que nivel de madurez tiene nuestra organización y así mejorar las utilidades de mi organización, que será un indicador a mirar al final del ejercicio, es de aclarar que el nivel de madurez para cada organización es diferente y solo depende de cómo aplica y ejecuta en PPP la metodología, PMI ha generado un modelo de madurez que se puede aplicar a todo tipo de organizaciones, con el nombre de OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)con el objetivo de convertirse en un estándar para la administración de organizaciones que gestionan portafolios, programas y proyectos, todo enfocado para mejorar la efectividad, la calidad de PPP y obtener un crecimiento sostenible en la organización, lo que no se puede controlar como poder mejorarlo y medirlo?, al tener los indicadores necesarios podemos tener estrategias para lograr objetivos.

Con el estándar podemos entregar a las organizaciones unos indicadores con los cuales vamos a poder tomar acciones en nuestra organización y así lograr los objetivos estratégicos esperados.

No será fácil cambiar la cultura de las organizaciones, pero sabemos que cuando se ven los resultados, los empresarios inician un proceso de cambio y mejora, que es lo que se presenta hoy en día en las organizaciones proyectizadas, ¿como saber que nivel de madurez tiene mi organización?, bueno para lograr estos indicadores debemos empezar conociendo la organización y que tipo de profesionales trabajan en ella, luego tenemos que generar y entregar un lenguaje común para todos, podemos iniciar con la encuesta propuesta por organizational Project management maturity model (OPM3) second edition, la cual esta divida en 4 partes, donde se tienen en cuenta:los estándares, la Medición, el Control y Mejoramiento Continuo, en cada pregunta planteada, la primera parte es la de Portafolio, donde se mira los objetivos estratégicos de la organización, pueden contener proyectos y/o Programas (Componentes), los cuales siempre van a estar enfocados a lograr beneficios económicos a manera general, la segunda parte es la de Programas, donde se enfoca a interrelacionar proyectos y lograr un balanceo de estos, la tercera parte es la de Proyectos, los cuales son esfuerzos temporales emprendidos para lograr un producto o servicio y como cuarta parte tenemos los habilitadores Organizacionales: que son las mejores practicas establecidas por PMI.

Los siguientes gráficos son un ejemplo del resultado que se obtuvo de aplicar la encuesta a la Fundacion Universitaria Panamericana (Unipanamericana).

Donde vemos como los proyectos son para este ejemplo los que tienen una mejor madurez en estándares, medición, control y mejora continua, comparándolos con los programas y portafolios, son gráficos que nos permiten a nivel de organización saber como estamos aplicando la metodología en PPP y que tenemos que mejorar para lograr cumplir los objetivos estratégicos de la organización.

Los habilitadores organizacionales como ya lo comentamos son las mejores practicas que tiene una organización y el siguiente grafico nos muestra como en la Unipanamericana se esta llevando a cabo cada habilitador Organizacional, vale decir que son Diecisiete (17)

William Morales Arias