Es importante contemplar como la alineación de los objetivos estratégicos de la empresa o de la unidad de negocio con la Gestión Organizacional de Proyectos permite alcanzar el éxito en el mercado, el cual día a día se hace más esquivo y exigente, obligando a evolucionar a las organizaciones. De tal manera, que el cambio se convierte en una constante que se debe aceptar para el crecimiento y el sostenimiento organizacional.

Sin embargo dada la falta de conocimiento, la mayoría de profesionales y empresarios enmarcan a la Gestión Organizacional de Proyectos en la visión del Proyecto como el todo, perdiéndose así, la implementación holística del modelo que  contempla la articulación entre lo que denominamos los tres dominios: Proyecto, Programa y Portafolio. 

Cada uno de estos tres dominios tiene su razón de ser dentro de la organización, a través del Portafolio,  la organización hace tangible la rentabilidad y  la valorización de las acciones, este contiene dos procesos:  Alineación y Monitoreo y control, con la implementación de los Programas. La organización encuentra el beneficio que genera su acción  y los Proyectos  se convierten en vehículos claves que permiten alcanzar las metas propuestas en  programa y el portafolio, estos últimos; se limitan a cumplir con las restricciones de Alcance, tiempo y costo. Los dominios Programa y Proyectos contemplan cinco procesos: inicio, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre.

Con el modelo de Madurez OPM3[1], se identifican las Mejores Prácticas que aplicadas a los Proyectos, Programas y Portafolio potencializan a la organización, estas dependen del desarrollo de  las capacidades (competencias organizaciones) y de los resultados asociados a estas, los cuales son medibles a través de los indicadores de Rendimiento (KPIS). Sumadas a estas, los Habilitadores Organizacionales (OEs - Organizational Enablers), prácticas estructurales, culturales, tecnológicas y de recurso humano aplicables de manera transversal en la organización, generan un ambiente propicio en la Dirección de PPP[2], permitiendo que esta se desarrolle y sea sostenible en el tiempo al interior de la organización.

Cada una de las Mejores Practicas se enlazan ya sea con un proceso de mejora (SMCI) o con los habilitadores organizacionales, dándose de esta manera, una mirada integral a la organización, haciendo flexible en su aplicación e integrando todas las áreas, procesos y PPP que maneje la organización; así tenga una estructura organizacional funcional o matricial, dado que este modelo no solo aplica a las organizaciones netamente proyectizadas.

El modelo de madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos OPM3, contempla una lógica de intervención, en donde se debe madurar inicialmente los proyectos, luego los programas y al final el portafolio dentro de la organización; además, se describen las etapas de mejora como escalones a alcanzar, primero se debe estandarizar, luego medir, controlar y por ultimo mejorar (SMCI, por sus iníciales en Ingles). No obstante, Cuando se realiza un análisis en campo de las organizaciones, el resultado es variado dada la diversidad de organizaciones y el conocimiento con el que estas cuentan sobre los PPP, en algunas se evidencia una alineación entre la visión estratégica (Portafolio) y los vehículos que la hacen realidad (Proyectos), pero no se encuentra nivel de maduración en los programas, perdiéndose la visión del beneficio organizacional. En otros casos, por influencia de la cultura se tiende a controlar más los procesos que a medir o a estandarizar . Dada esta diversidad en cada organización se debe realizar  inicialmente un análisis multidimensional de la madurez e iniciar el proceso de implementación del modelo de acuerdo a los resultados obtenidos.

Para que la implementación del modelo de madurez OPM3 propuesto por el PMI (Project Managemet Institute) sea acogido dentro de la organización, y los funcionarios empiecen a creer en este; es importante iniciar con la estandarización de pequeños procesos en los proyectos que den resultados en corto tiempo y permitan evidenciar que la implementación del modelo hace más eficiente el uso de los recursos dentro de la organización, lográndose ejecutar más proyectos con los mismos recursos disponibles. 

Cuando en una empresa o unidad de negocio se evidencia mayor organización, eficiencia, alineación y satisfacción para los clientes (internos y externos) se asimila la importancia de la implementación del Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos; a través del cual se definen las metas a alcanzar y el rumbo a seguir, es decir, el modelo da respuesta al ¿Qué hacer? dentro de la organización, el ¿Cómo hacerlo? y el ¿Cuándo hacerlo?, esto trae consigo no solo mayor rentabilidad en el negocio, sino un uso adecuado del tiempo, de los recursos físicos y humanos, y por lo tanto una mejora en el clima organizacional.

Es decir, no solo se trata de dinero, la importancia de la implementación del OPM3, se traduce en mejor calidad de vida para todos los involucrados en el negocio (socios satisfechos con rentabilidad, funcionarios empoderados de sus cargos, clientes contentos con los productos o servicios y un impacto en la sociedad real y tangible).

[1] OPM3: Organizational Project Management Maturity Model

[2] PPP: Proyectos, Programas y Portafolios.

Jeydi Gonzales Ortiz

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
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