Fuente: PMI Global STANDARD OPM3® 2008
Las Mejores prácticas están completamente alineadas con todos los otros estándares del PMI, incluyendo la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK®)- Cuarta Edición, El Estándar para la Gestión del Programa- Segunda Edición y El Estándar para la Gestión del Portafolio- Segunda Edición. Las Mejores prácticas del OPM3® también son compatibles con otros estándares globales que se relacionan a proyectos, programas y portafolios. OPM3 incluye algunas Mejores Prácticas alineadas con el Marco de Desarrollo de Competencias del Gerente de Proyecto (PMCDF).1
El marco del OPM3® está constituido por 3 componentes interrelacionados: (1) Mejores Prácticas, (2) Capacidades y (3) Resultados, todos dentro de los dominios del portafolio, programa y gestión de proyectos.
Mejores Prácticas, como lo define OPM3® es un grupo de Capacidades organizacionales relacionadas. Existen dos categorías de Mejores Prácticas del OPM3®:
1. Mejores Prácticas SCMI (Estandarizar, Medir, Controlar y Mejorar de forma continua
2. Habilitadores Organizacionales de Mejores Prácticas (estructural, cultural, tecnológico y recurso humano).
Los Organizational Enablers (OE) crean el entorno que permite que la Gestión Organizacional de Proyectos prospere.
Las 17 categorias de Habilitadores de las Mejores Practicas (OE), siguiendo a Rashed Iqbal2, se pueden clasificar, en cuatro grupos
1. Alineamiento estrategico
Politicas y Vision de la Gestion Organizacional de Proyectos.
Alineamiento estrategico
Patrocinio (sponsorship)
Criterios de Exito de los Proyectos.2. Recursos Humanos
Gestion por Competencias
Evaluacion del desempeno individual
Asignacion de recursos
Entrenamiento en Gestion de Proyectos.
3. Estructura
Sistema de administracion
Estructura Organizacional
Sistema de Informacion de la Gestion de Proyectos y Gestion del Conocimiento.
Metricas en Gestion de Proyectos.
Benchmarking
4. Miscelaneos
Metodologia de Gestion Organizacional de Proyectos
Practicas de Gestion Organizacional de Proyectos.
Tecnicas de Gestion Organizacional de Proyectos y
Comunidad de Gestion Organizacional de Proyectos.La Gestion por Competencias como Habilitador Organizacional de Buenas Practicas.
El concepto de competencia se ha impuesto en la literatura sobre gestion empresarial en los ultimos veinte anos. Los gobiernos, organizaciones y sindicatos han adoptado el concepto de competencia para referirse a politicas de formacion, a las certificaciones profesionales y a los planes institucionales.
Las competencias estan estrechamente ligadas a las actividades profesionales y, mas concretamente, a las misiones que forman parte de un puesto. (Levy-Leboyer,1997)3.
El concepto de competencia fue implementado en los años 70 por David C. McClelland como una característica subyacente de un individuo, que está casualmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo.4
En el ámbito específico de la Gestión de Proyectos, en 2007, el Project Management Institute, liberó su segunda edición de Project Management Competency Development Framework (PMCD Framework), donde presenta la estructura de las competencias en tres dimensiones clave que impactan el desempeño del gerente de proyecto, a las cuales se agregan otras dos dimensiones referidas al tipo de organización y al tipo de mercado e industria. Las tres dimensiones clave son:
Dimensión: Conocimiento en Gestión de Proyectos
Dimensión: Desempeño en Gestión de Proyectos
Dimensión: Competencia Personal
Dimensión 1: Conocimiento en Gestión de Proyectos. Es lo que un gerente de proyecto lleva a un proyecto o a una actividad, a través de su conocimiento y entendimiento de la gestión de proyectos. Incluye los conceptos, las técnicas y herramientas, de las nueve áreas de conocimiento de PMBOK® de PMI: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones,riesgos y adquisiciones. Además, la obtención de la Certificación como PMP® que otorga el PMI.
Dimensión 2: Competencias de desempeño. Lo que un gerente de proyecto es capaz de hacer o completar aplicando su conocimiento. Este grupo de competencias coinciden con los grupos de procesos de la gestión de proyectos: inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre.
Dimensión 3: Competencias personales. Se refieren a las destrezas, conductas, actitudes clave de personalidad, que contribuyen a la habilidad de la persona para gestionar proyectos. La dimensión de las competencias personales está abierta en seis Unidades de Competencia: Comunicación efectiva, influencia en la organización, liderazgo, motivación, negociación y gestión de conflictos y resolución de problemas.
Del modelo del PMI se desprende claramente que para que un gerente se pueda considerar competente debe poseer un balance entre las diferentes competencias.
El PMCD Framework fue desarrollado con el propósito de proveer a los individuos y organizaciones de una guía para manejar el desarrollo profesional del gerente de proyecto, y el contexto organizacional.
Las cinco Competencias de Desempeño se subdividen cada una de ellas en elementos: 5 para iniciación del proyecto, 10 para la planificación del proyecto, 5 para ejecución, 6 para monitoreo y control y 4 para el cierre del proyecto. Estos elementos se abren a su vez en “Criterios de Desempeño”, los cuales especifican acciones que demuestren el desempeño competente de cada elemento y finalmente se enuncian “Tipos de Evidencia”, como ejemplos observables concretos, tales como conductas, documentos utilizados, entregables, herramientas aplicadas y todo tipo de tangibles o intangibles que demuestren el desempeño esperado
Las seis Competencias Personales también se subdividen cada una de ellas en elementos: 4 para comunicación, 5 liderazgo, 3 en Conducción, 4 en Capacidad Cognitiva, 4 en Efectividad y 5 en Profesionalismo. También estos elementos se abren en “Criterios” y “Tipos de Evidencia” como se explicó arriba para las Competencias de Desempeño.
Disponer del modelo de competencias desarrollado por PMI, permite a las organizaciones seleccionar, evaluar y desarrollar el personal de ella de una manera más adecuada con los fines de la misma y de las personas que la integran.
En todo caso es preciso recordar que el éxito de un proyecto o programa no está únicamente asociado con un nivel de competencia de quien gerencia el proyecto, sino también con determinados niveles de competencia principales que debe desarrollar una organización cuando adopta una posición estratégica. Una vez que una organización elige una estrategia genérica, sus proyectos deben estar principalmente orientados a fortalecer las competencias requeridas para cada estrategia en particular5. El éxito de los proyectos también está asociado, no solo, al uso sistemático de una metodología de gerencia de proyectos, adaptada a la cultura y tipo de organización, que permite lograr los objetivos de costo, tiempo y calidad aumentando así la productividad y efectividad de las organizaciones, sino a una cultura de proyecto en el nivel corporativo.
1PMI Global STANDARD. Project Manager Competency Development Framework – Second Edition 2007
2 RASHED Iqbal “Organizational Project Management – A framework for Achieving Organizational Objetives through Projects”.
3 LEVY-LEBOYER Claude “Gestión de las Competencias” Ediciones Gestión 2000, S.A. 1997
4 SPENCER & SPENCER “Competence at Work. Models for Superior Performance, 1998
5 BROJT David “Project Management”: un enfoque de liderazgo y ejecución de proyectos en la empresa para aplicar el lunes por la mañana. 1ª. edición – Buenos Aires: Granica, 2007
SIGIFREDO ARCE
Estudiante de Maestria en Gestión de Proyectos
Universidad EAN – Bogota
Catedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España
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