Comentario respecto al artículo “El cuerpo de conocimientos del Project Management Institute-Pmbok ® Guide, y las especificidades de la gestión de proyectos. Una revisión crítica” publicado en la Revista Innovar de la Universidad Nacional vol. 20, núm. 37, mayo-agosto de 2010, Pg. 89.
El PMBoK propone un enfoque en el que el proyecto está delimitado, y durante la ejecución del mismo, se pueden realizar cambios dentro de cierto rango de maniobra definido en el plan de gestión del proyecto, esto implica un paradigma lineal de idea – método – producto*, en el cual se puede dejar de lado que existe una reflexividad permanente entre lo que se hace y el contexto, lo que genera que para obtener los beneficios requeridos por los stakeholders (interesados), algunas veces se deba redefinir totalmente el alcance del proyecto incluyendo sus restricciones (tiempo, costos, calidad, recursos, entre otras), lo que convertiría el proyecto inicial en otro totalmente diferente, teniendo en cuenta el concepto de proyecto expuesto en el PMBoK “un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”, con “… un principio y un final definido”.
Esta rigurosidad del enfoque del PMBoK se debe a su paradigma positivista, según el cual se buscan generalizaciones tipo ley, con las que se establecen modelos mentales deseados de los acontecimientos, en la medida en que cualquier información acentuada y categorizada tiende a tomar una posición prominente, que facilita la organización, el recuerdo y el uso de tales modelos en la formación. De acuerdo a lo anterior el PMBoK trata a propósito de reunir las mejores prácticas mundiales a nivel de proyectos, que serán aplicables a la mayoría de los mismos. Pero aclara que se deberá escoger que mejores prácticas se utilizan y cuáles no, de acuerdo al contexto de cada proyecto mediante la aplicación de los “mecanismos de adaptación de procesos” mencionados explícitamente en el PMBoK.
En el artículo se hace referencia a que los proyectos finalmente tienden a juzgarse con base en lo planificado… Esto puede sesgar la atención a elementos importantes como la satisfacción del cliente, con lo que se está desconociendo que en el PMBoK existe toda una cadena a lo largo de la duración del proyecto, desde su iniciación hasta su cierre, que tiene en cuenta las necesidades y requerimientos de los interesados, y que realiza un monitoreo constante de los mismos con el fin de lograr su satisfacción. En el grupo de procesos de iniciación existe un proceso denominado identificación de los stakeholders**, en el cual se determinan los intereses de cada interesado en el proyecto, y la forma en que el mismo lo afectará. Posteriormente en el grupo de procesos de planificación se deben tener en cuenta estos intereses en el proceso de recopilación de requisitos, para incluirlo dentro del proceso de la definición del alcance del proyecto. Durante el grupo de procesos de ejecución se debe constantemente gestionar las expectativas de los interesados, proceso en el cual se debe “comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan”, además durante todo el proyecto se debe informar el desempeño a los interesados y verificar el alcance definido de acuerdo a sus requerimientos (grupo de procesos de monitoreo y control).
El artículo hace énfasis que en el PMBoK no describe detalladamente cómo identificar, organizar y analizar la información para establecer la viabilidad del proyecto, al evaluar alternativas y escoger la mejor de estas. Efectivamente el proceso de selección de qué proyectos desarrollar no se encuentra en el PMBoK, ya que se considera que no es rol del equipo del proyecto tomar esta decisión, sin embargo vale la pena aclarar que en el estándar de gestión de portafolios del PMI se encuentran los procesos de identificación de componentes, categorización de componentes, evaluación de componentes, priorización de componentes, balanceo del portafolio y autorización de componentes, con los cuales se define detalladamente como escoger los proyectos que se deben desarrollar y su alineación estratégica con la organización. Estos procesos son realizados por niveles más altos de la organización, que tienen claro el rumbo que debe tener la misma.
Así mismo el artículo habla que en la coordinación de personas aspectos de liderazgo, comportamiento, interacción y sociabilización entre otros, no son tenidos en cuenta, o son solamente mencionados sutilmente en el PMBoK. No obstante estos aspectos son descritos a cabalidad en el marco de referencia de desarrollo de competencias del gerente de proyectos (Project Manager Competency Development Framework) del PMI, en el cual se especifican las habilidades en conocimiento, en desempeño y personales que debe tener un gerente de proyecto para que su dirección sea efectiva.
Los estándares de gestión de proyectos, gestión de programas, gestión de portafolios y desarrollo de competencias del gerente del proyecto se integran de manera armónica en el modelo de madurez organizacional en gestión de proyectos (OPM3), el cual cubre mediante una visión holística la totalidad de la empresa y su entorno, amoldándose a los objetivos estratégicos de la organización.
* La itálica corresponde a textos tomados literalmente del artículo.
** Las palabras subrayadas corresponden a procesos del PMBoK, del estándar para gestión de programas o del estándar de gestión de portafolios.
El artículo al cual se hace referencia se puede encontrar en el siguiente link:
http://www.fce.unal.edu.co/media/files/documentos/Innovar/v20n37/revista_innovar_20_37.pdfCAROLINA RODRIGUEZ, FERNANDO FERIZ BONELO
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos
Universidad EAN – Bogotá
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España.
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