Es necesario conocer y apropiar la parte útil de ese conocimiento
Hoy en día se observan organizaciones altamente exitosas y muy maduras en sus conceptos estratégicos tácticos y operativos; igualmente se puede observar a diario el nacimiento y la evolución de nuevas empresas en todos los mercados de un mundo globalizado.
La pregunta es: ¿las grandes organizaciones de hoy fueron grandes desde siempre? Realmente no. Todas las empresas nacieron de pequeñas ideas construidas en mentes visionarias pero definitivamente, surgieron de elementos muy sencillos muy pequeñas y con limitada infraestructura.
En una organización pequeña y naciente, las pocas personas que la conforman desarrollan múltiples actividades, sus funciones son muy amplias y su espectro de desempeño altamente interdisciplinario.
Los funcionarios de una pequeña empresa se comportan como un partido de futbol de niños de 4 o 5 años: todos los jugadores corren detrás del balón, pues al parecer, el único objetivo claro para todos ellos es anotar en el marco rival. Es así como el conocimiento de estos “toderos” se aplica en diversas funciones del negocio empleando las mimas personas para funciones que pueden ser bastante disímiles entre sí.
Con el paso del tiempo, la organización comienza a crecer y por consiguiente el conocimiento va evolucionando y las funciones del negocio se complejizan, lo que requiere el surgimiento de especialistas y la consecuente segregación de funciones, lo que facilita la implementación de controles y el aseguramiento de los procesos.
Hoy en día es más fácil crear estructuras organizacionales, siempre y cuando estén justificadas en las necesidades del negocio y se cuente con los recursos para ello. Además, los procesos ya existen y permanentemente se mejoran para que las estructuras se interrelacionen de manera más eficaz y generen mayor rentabilidad a través de la optimización de los recursos existentes.
Hoy en día las organizaciones si bien pueden surgir “de la nada” cuentan con una base de conocimiento existente que les permite crecer más rápido que antes, obviamente, partiendo de un concepto claro y de un modelo de negocio adecuado. La frase “ya todo está inventado” resulta útil cuando de implementar procesos basados en conocimientos existentes en otras organizaciones se trata, por lo que el Benchmarking surge como estrategia básica en el ámbito de adoptar procesos de otras entidades y adaptarlos a la realidad corporativa organizacional.
Las organizaciones evolucionan constantemente, pero los “saltos de calidad” aquellos hitos que las transforman, se dan mediante grandes esfuerzos específicos y temporales denominados proyectos. Y la mirada al mundo alrededor entrega posibilidades de adoptar ideas de otros lugares pero más que copiarlas, adaptarlas mediante proyectos de alto impacto, a la organización con el irrenunciable propósito de superar y satisfacer las necesidades de los clientes.
Por más innovadora que resulte una idea de negocio, esta parte en muchos casos, de conocimientos existentes provenientes de diversas ciencias y disciplinas de conocimiento que confluyen en una extraña metamorfosis que al final darán lugar a una nueva organización en el mercado. Para ilustrar mejor, veamos el siguiente ejemplo: a un emprendedor se le ocurre la idea de crear flores naturales con aromas manipulados, de tal suerte que las flores emanen aromas controlados por su fabricante. Para esto, el emprendedor deberá basarse en estudios científicos existentes acerca de la forma como las flores producen sus aromas y deberá crear conocimientos en la forma de manipular dichos aromas para poder modificarlos a su antojo. Si esta idea de negocio se cristaliza, finalmente el mercado tendrá una empresa innovadora en la industria floricultora. Pero los procesos de marketing, producción, ventas, contabilidad y gestión humana entre otros, tendrán elementos basados en el conocimiento existente y ampliamente tradicional en esta materia.
Otro elemento fundamental que acelera el crecimiento de las organizaciones es la facilidad y velocidad de acceso a más y mejores sistemas de información y tecnología existentes.
Gestionar el conocimiento desarrollado y a cumulado también es cuestión de los sistemas de información y tecnología:
Retomando los conceptos ya tratados en el presente artículo sobre la evolución del conocimiento, a medida que las empresas crecen y se tornan en organizaciones complejas, se ven en la necesidad de administrar su conocimiento acumulado y esta necesidad se puede suplir únicamente con base en la tecnología.
A medida que crecen, las empresas incrementan su sofisticación de actividades y operaciones, ejecutan procesos evolucionados, interrelacionados y sistémicos, soportados altamente en tecnología, lo que las conlleva a madurar en este sentido.
Modelos como CMMI (Capability Maturity Model Integration) integran diferentes procesos de la organización tales como Gestión de Requisitos, Planificación de proyectos, Monitorización y Control de proyectos, Medición y Análisis, Aseguramiento de la calidad y Gestión de la configuración.
A través de estos tipos de modelos de gestión, las organizaciones avanzan en sus conceptos de madurez, por cuanto integran de manera estratégica la gestión tecnológica de la organización con claros y eficientes conceptos de dirección de proyectos, siendo compatibles con la guía de conocimiento del PMI.
Luego, el asunto es saber qué tan madura es la organización y qué tan preparada está para asumir retos que requieran una mayor velocidad de respuesta. Nuevamente, la guía de conocimiento del PMI a través del PMBOK, sugiere modelos para conocer el estado de madurez organizacional, es así como emplear OPM3 permite a la organización conocer, evaluar y mejorar sus capacidades, además de entender y medir su madurez comparándose con estándares de mejores prácticas establecidas.
En resumen, la madurez de las organizaciones no solo se construye naturalmente a medida que estas evolucionan y se hacen más sólidas en su gestión, sino que la evolución en su manejo del conocimiento corporativo que construyeron a lo largo de los años, las conduce a compararse con estándares, métricas y mejores prácticas de la industria y a aplicar modelos de gestión de calidad de software que aseguren la calidad de los resultados de sus proyectos de alto impacto.
ALFREDO URIBE
Estudiante de Maestria en Gestión de Proyectos
Universidad EAN – Bogota
Catedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España.
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