El OPM3 es un estándar del PMI que contribuye a llevar a las organizaciones a una madurez organizacional en el manejo de dirección de proyectos .
Este estándar tiene herramientas que ayudan a evaluar la madurez de las organizaciones, uno de ellos es el “self assessment” que es una encuesta para ver cómo está el estado actual de una organización, en este articulo describiré la experiencia que se tuvo al aplicar esta encuesta, algunas conclusiones globales y la percepción que se tiene de implementar este modelo a una universidad en Bogotá.
Lo primero que quiero recalcar es que los habilitadores organizacionales son buenas prácticas que son utilizadas en la mayoría de organizaciones que tengan sistemas de gestión y ese es mi punto de partida para entregarles los resultados de este ejercicio.
Cuando se habla de OPM3 hablamos de dominios los cuales son los Portafolios, Programas y Proyectos ejecutados en las organizaciones (PPP), en las organizaciones de educación superior ver centralizado estos dominios es difícil por su estructura orgánica y el manejo de la academia como parte Misional de la misma.
Las estrategias organizacionales de las universidades por cumplimiento de ley definen sus objetivos y metas por su PEI “Proyecto Educativo Institucional” y sus planes de acción a desarrollar para el logro de su estrategia de acuerdo a sus lineamientos institucionales. Al ser las entidades de educación superior sin ánimo de lucro, la visualización del portafolio es visto desde la parte administrativa o financiera como inversiones financieras y no aplicadas dando respuesta a los requerimientos del dominio portafolio del OPM3 o enfocadas al desarrollo puntual de programas o proyectos. Ese es el primer obstáculo que se encuentra para validar la madurez de una entidad de educación superior y lo que se debe hacer es realizar trazabilidad a su estructura para identificar los requerimientos de entrada y salida de un portafolio definido por OPM3.
En la ejecución del PEI y del plan de acción las entidades de educación superior realizan gestión en el desarrollo de todos sus planes, unos globales otros más específicos y algunos muy puntuales, esa es la forma en que está estructurado los programas y proyectos pero que no se reconocen de esta forma, por eso es muy importante la habilidad y conocimiento del consultor frente a los temas de proyectos como son los grupos de procesos y las áreas del conocimiento definidas en el PMBOK® del PMI para ver cómo están siendo aplicados al interior de la entidad y así poder extraer el mejor de los resultados del ejercicio.
Cabe anotar que esta encuesta se debe hacer a personas que tengan conocimiento de gestión o dirección de proyectos porque si no es de esa manera el resultado es viciado y el desarrollo del ejercicio se ve afectado en su eficiencia y eficacia. Además es importante registrar que aunque las personas conozcan de proyectos y metodologías para su aplicación, recomiendo sensibilizar y dar capacitación en temas y vocabulario establecido en el OPM3 y referencias del PMI.
Una vez se desarrolle la encuesta a los dominios del OPM3, inicialmente se puede ver tendencias de la entidades de educación superior a ser fuertes en manejo de proyectos y débiles en el manejo de programas, eso es un punto de partida para realizar recomendaciones y construir planes de acción para mitigar el impacto de este resultado.
La articulación entre los procesos de las entidades de educación superior es importante para aprovechar sinergias y lecciones aprendidas en la ejecución de PPP, pero desde mi punto de vista, la creación de una PMO o la centralización de responsabilidades de dirección de proyectos ayudaran a la organización a minimizar sus costos y maximizar los resultados y beneficios de optar al direccionar su gestión a proyectos.
Si esto es factible en su entidad de educación superior, podrían estar pensando en madurar su operación (frente al manejo y gestión de proyectos) y llevar los criterios y requerimientos desde la alta dirección para decidirse a implementar modelos OPM3 que ayudaran a:
§ Acelerar el éxito organizacional o minimizar riesgos innecesarios al adoptar mejores prácticas probadas.
§ Guiar la identificación y selección de proyectos la ejecución de la estrategia.
§ Articular de mejor manera los cambios necesarios en la organización.
§ Mejorar la alineación entre las iniciativas locales y la planeación estratégica de largo plazo.
§ Proveer información más efectiva para apoyar las métricas de gobernabilidad[1]
John William Cadena
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3www.proyectiza.com
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3www.proyectiza.com
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