En la gestión de proyectos, programas y portafolios, los sistemas gerenciales adoptados corresponden a la aplicación de buenas prácticas para organizar y administrar recursos, alcanzando los objetivos, cumpliendo con el tiempo, alcance y costo definido. Los sistemas gerenciales, se aplica en proyectos, programas y portafolios través del diseño de manuales estandarizados; que se complementen con documentos adicionales que contengan procedimientos, instrucciones técnicas, registros y sistemas de información.
El objetivo de los sistemas gerenciales adoptados, es que las buenas prácticas se apliquen en todos los procesos de los programas, proyectos y portafolios; lo ideal es que se sigan y se empleen normas y procedimientos estandarizados, para el desarrollo de cada actividad que componen los procesos del proyecto, programa y portafolio. Los beneficios de la aplicabilidad de sistemas gerenciales, es que permite asegurar que el proyecto, programa y portafolio resulte competente, satisfaciendo las necesidades de los clientes y siendo medible, en cuanto al alcance de los objetivos; como resultado de la práctica de acciones planificadas y bajo parámetros de calidad.
En cuanto a los habilitadores de los sistemas gerenciales, se componen por unas entradas y salidas, en las que se encuentran:
· La organización define su política de calidad. Salida: enfoque de los documentos de calidad de la organización.
• la organización identifica y documenta los estándares de calidad y reglamentos que se aplican. Salida: documentos de los estándares de calidad aplicados.
• la organización identifica las actividades de aseguramiento de la calidad que se llevarán a cabo. Salida: documentos de las actividades de aseguramiento de la calidad de todos los procesos y procedimientos.
• Auditoría de los resultados. Salidas: los informes de auditoría
• La organización define un marco de gestión del proyecto y sus componentes. Salida: la organización cuenta con un marco para la gestión de proyectos.
• la organización define un marco de gestión del programa y sus componentes. Salida: la organización cuenta con un marco de gestión de programas de gestión de los programas.
• la organización define un marco de gestión de cartera y sus componentes. Salida: la organización cuenta con un marco de gestión de cartera
• la organización pone en práctica un marco de gestión de proyectos, programas y portafolios. Salida: la organización gestiona sus proyectos, programas y portafolios utilizando un marco de gestión de proyecto definido.
SPONSORSHIP
El patrocinio es el habilitador organizacional, que mantiene la identidad institucional del proyecto y es el autorizado para vender el proyecto a la alta dirección, miembros del equipo y al resto de involucrados en el mismo, igualmente identificar al “project manager” indicado para el proyecto. El patrocinador puede facilitar la toma de decisiones, a causa de solucionar diligentemente los problemas que resulten en cada situación, por ello, necesita contar con poder para ejercer presión dentro de la organización y así superar la resistencia que se llegue a generar en torno al proyecto. Por lo anterior él debe gozar de innata autoridad ejecutiva, política y como característica adicional interés en el éxito o fracaso del proyecto.
El buen patrocinador añade valor al proyecto y realiza diferentes funciones durante el ciclo de vida del proyecto: tutor, catalizador, motivador, eliminador de barreras, defensor de fronteras y límites. Debe relacionar al “project manager” con la dirección de la entidad ejecutora y durante la ejecución del proyecto, debe estar informado del progreso y del estado del proyecto, debe reunirse de forma periódica para discutir incidencias, lecciones aprendidas, las buenas y malas noticias y Por encima de todo, el “sponsor” del proyecto debe estar involucrado desde el inicio hasta el cierre del mismo.
Para la organización un proyecto que no cuente con un patrocinador no es estratégico, y no se incluye en el portafolio de proyectos. Como habilitadores del patrocinio en la organización, se pueden tener en cuenta:
• La organización nombra a un patrocinador para cada proyecto. Salida: cada proyecto tiene un patrocinador
• Apoyo de la dirección de los procesos de gestión de la organización del proyecto va más allá de los límites organizacionales. Salida: las organizaciones ejecutan el uso de procesos de gestión de proyectos incluyendo a sus colegas y clientes.
• El patrocinador toma decisiones para apoyar los procesos de gestión del proyecto, programas y portafolios Salida: la organización entiende y apoya activamente los procesos de gestión.
• Patrocinador elimina las barreras para el éxito del proyecto, programa y portafolio. Salida: análisis y eliminación de barreras detectadas en el proyecto, programa y portafolio.
• El patrocinador del proyecto tiene una buena comprensión de la visión del proyecto y del Project chárter. Salida: el patrocinador representa los intereses en las reuniones del proyecto.
• El patrocinador del proyecto comprende y entiende la visión del proyecto y sus estatutos. Salida: respalda la visión y el Project chárter.
Diana Camargo Barbosa
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España
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