NATIONAL AEROESPACE PLANE (NASP) - 1986-1993
Este programa de proyectos que se constituyó formalmente en 1986[1] y que fue abandonado en 1993 fue un esfuerzo realizado por las más prestigiosas entidades del Gobierno, Academia e Industria Aeronáutica estadounidenses en busca de una tecnología de vuelo hipersónico única que alcanzara los 25 mach[2] de velocidad, con lo que se lograría una revolución paradigmática en la industria aeronáutica mundial, liderada por EE.UU. y que no sucede desde el gran salto en la aviación en 1945, con la generación de aviones propulsados por turbinas.
El programa de proyectos tenía como beneficios principales el crecimiento económico y el logro de una posición de liderazgo en la industria aeronáutica por parte de EE.UU.. El beneficio propuesto sustentaba la enorme inversión económica y humana que se realizó, alcanzando los dos billones de dólares antes de ser abandonado a causa del desbordado sobrecosto y los problemas técnicos que se presentaron.
Uno de los elementos a analizar son las lecciones aprendidas de otros programas de magnitudes parecidas. Teniendo en cuenta que el gran beneficio del programa de proyectos NASP requería una verdadera innovación en un tiempo corto – 10 años – frente al tiempo de evolución de la aeronavegación, que en los 90 años de su existencia ha conseguido dos hitos importantes en la superación de la velocidad del sonido[3], una con el supersónico Tupolev que en 1978 alcanzó los 2 mach y otra con el Concorde que estuvo en operación hasta el 2003. Los riesgos asociados así como las lecciones aprendidas de las experiencias de los rusos con el tupolev y los británicos y franceses con el Concorde, tal vez no fueron conocidos o suficientemente analizados por el equipo del programa. En el Caso se hace mención que se tuvieron en cuenta lecciones aprendidas del programa estadounidense para la construcción del transbordador espacial, pero los dos casos anteriores posiblemente podían ofrecer información valiosa dada la similitud de la tecnología y las complejidades que implicaban las investigaciones, el diseño, la construcción, los impactos medioambientales y la misma dirección de los proyectos.
En la historia reciente de la aeronavegación – entre 1985 y 2002 – período en el cual se ubica el programa NASP, grandes programas de proyectos emprendidos por instituciones de EE.UU. también han fallado[4], las causas del sobrecosto y problemas técnicos han sido un común denominador. En este sentido las lecciones aprendidas de los programas que enfrentaron similares retos no alcanzaron a prevenir los inconvenientes sobre otros.
Otros elementos del programa en los que vale la pena buscar fuentes de falla son las siguientes:
· La naturaleza de megaproyecto, la cual por su misma magnitud desafía las prácticas de gerencia de programas y proyectos ya que vuelve extremo las actividades de los procesos de las áreas de conocimiento como son la comunicación, la gestión del tiempo, la gestión de las adquisiciones, la gestión del alcance, la gestión de costos, gestión financiera, gestión de interesados, gestión del recurso humano, gestión de la integración, entre otros.
· Acoplamiento de proyectos: lo que se denomina la arquitectura del programa. En el proyecto NASP se pueden diferenciar fases como iniciación, investigación y desarrollo, implementación y pruebas. Dichas fases estarían agrupando proyectos que requerían interfaces definidas en alcance y tiempo que tal vez se vieron afectadas por las dificultades en la efectividad de las investigaciones y los trabajos internos a cada proyecto.
· Gestión de los stakeholders: La gestión de un programa que involucre cinco mil personas, provenientes de sectores diferentes como Gobierno, Academia e Industria requiere una gran estrategia de comunicaciones. Adicionando el hecho de que deben tenerse estrategias para gestionarlos en diferentes momentos del Programa. Las particularidades del programa en este aspecto pueden dejar entrever dificultades que pudieron afectar finalmente el no logro de los resultados.
· Gestión de los recursos humanos: Las fallas técnicas que se presentaban seguramente en todos los frentes como motores, fuselaje, aerodinámica, materiales y subsistemas, además de la misma dificultad que implicaba crear nueva tecnología, podrían tener origen en la gente ya que los varios equipos primarios de desarrollo debían documentar y transmitir el conocimiento, este se constituía en un gran riesgo a mitigar ya que la integración de las empresas participantes se debía lograr aún cuando en la industria estas eran competidoras.
· Gestión de costos: Las grandes innovaciones generalmente se logran con muchos años de trabajo y el costo de las mismas se distribuye a lo largo del tiempo. En este caso el Programa de Proyectos tenía definida una temporalidad y, al contrario de las innovaciones naturales cuyos esfuerzos monetarios y humanos se reparten en muchos años, estas constituyen restricciones importantes a gestionar ya que los recursos en un proyecto nunca son infinitos.
· Gestión de los cambios: En general, la presencia de cambios en los proyectos pueden tener varias fuentes entre ellas falencias en la planeación, riesgos no visualizados, requerimientos no contemplados e imprevistos, entre otros. En el caso del programa NASP, cambios que se dieron por ejemplo, en la forma de contratación los cuales pasaron de contratos fijos para las investigaciones a contratos de reembolso de costos más utilidad pudieron tener un impacto positivo en el cronograma pero negativo en los costos.
Finalmente, en un Programa que pretende lograr una revolución paradigmática es dificultoso cumplir con restricciones de costo, tiempo y alcance ya que implica investigaciones para crear nuevo conocimiento y este hecho hace que el resultado sea impredecible en el consumo de estas variables.
[1] El Programa tuvo etapas anteriores desde 1981 cuando el departamento de defensa de EE.UU. realizó pruebas de concepto sobre la idea, planteada por el ingeniero aeroespacial Anthony Dupont, de que una aeronave propulsada por aire podía volar a través de la órbita baja y luego regresar a la tierra.
[2] La velocidad del sonido corresponde a 1 mach, el cual es igual a 1.223 Km/hr a nivel del mar en condiciones normales.
[3] Se hace referencia a aviones comerciales, ya que en lo que respecta a aviones de la guerra el Cohete Bell X-1 fue el primero que superó la velocidad del sonido en 1947.
[4] Henry Spencer, historiador espacial, realiza un análisis de grandes proyectos de la NASA que han fallado. Se puede revisar en http://www.newscientist.com/gallery/abandoned-nasa-projects .
Lía Calderón Panduro
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España
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