Una nueva mirada a la contribución de la Gestión de Proyectos al Desempeño Organizacional

Dado que las Oficinas de Gestión de proyectos contienen características específicas que corresponden a cada una de las organizaciones que las albergan, y que el desempeño organizacional es  una construcción subjetiva que se basa en el enfoque que tienen cada una de las personas que lo están evaluando y la percepción que tienen de este cada una de las partes interesadas; medir cuantitativamente el aporte que hacen las Oficinas de Gestión de Proyectos al Desempeño organizacional es todo un reto.

Aunque la Gestión de Proyectos es una disciplina con más de 50 años de tradición, su funcionabilidad en el desempeño organizacional, entendiendo este como “algo logrado”, es valorada solo por los profesionales que trabajan en ella. La tendencia es a pensar que las organizaciones que adopten la gestión de proyectos sean aquellas que demuestren que esta aporta positivamente a su desempeño organizacional.

En el marco de la Gestión de Proyectos el desempeño se conceptualiza de dos maneras: la primera se enmarca en el aporte económico que se produce cuando se invierte en la gestión de proyectos en la organización, sin embargo, no existen investigaciones que confirmen esta teoría, la cual reduce el desempeño de los proyectos al dinero que producen y deja por fuera aportes como la innovación; aunque, existen herramientas de este enfoque como el Cuadro de Mando integral que contempla otras variables que complementan esta mirada, su base fundamental es el ROI, visión de creación de valor netamente financiera. La segunda concepción se basa en el enfoque pragmático, donde el desempeño organizacional y de los proyectos se basa en la identificación de factores de éxito, condiciones a priori que contribuyen a resultados positivos de la Gestión de Proyectos, distinto a los Criterios de Éxito, los cuales miden los resultados concretos después de realizada la acción; esta concepción ha sido validada de manera empírica.

Cooke Davies (2004) propusieron un conjunto de 12 factores en relación con tres formas distintas de ver el desempeño de los proyectos: gestión de proyectos éxito (tiempo, costo, calidad, etc), el éxito del proyecto (beneficios), y éxito de la empresa (procesos y decisiones que traducen la estrategia en los programas y proyectos); aunque a través de estos factores se han identificado distintos niveles de desempeño, es limitada su contribución y no se ha producido un consenso entre los expertos; es por esto, que el concepto de desempeño organizacional se ha estructurado subjetivamente desde el enfoque de los involucrados y basado en las preferencias.

El Modelo de valores opuestos o en competencia: Quinn y Rohrbaugh, 1983

Dando respuesta al callejón sin salida que se crea para evaluar el aporte de la Gestión de Proyectos al Desempeño organizacional, existe un modelo que ha sido aceptado por varios autores y validado en varios sectores de la industria. Este parte del supuesto de que no existe “el mejor criterio” para evaluar el desempeño organizacional y que este concepto es subjetivo en la competencia que existen entre las necesidades, las tareas, los valores y las percepciones dentro de la empresa. Como resultado se identificaron un conjunto de 17 criterios agrupados en tres importantes dimensiones: la dimensión de la estructura (Paradoja entre la flexibilidad y el control), la dimensión de enfoque (la paradoja entre lo interno y externo), y la dimensión del propósito y la orientación; dando como resultado que el éxito de la organización está basado en la competencia interna de sus propios valores.

                                                                                

           

Los 17 criterios y cada uno de los cuatro cuadrantes, están asociados con modelos específicos tales como el sistema natural, las relaciones humanas, procesos internos y el modelo de objetivos racionales; solo el criterio 17, la Calidad, no se asoció específicamente con cualquiera de los modelos, considerándose como salida/resultado. En conclusión, el enfoque de los valores de opuestos o en competencia puede captar la dinámica de las organizaciones mediante la creación de
un diálogo entre las personas que tienen diferentes concepciones y los valores
que son la base del desempeño organizacional.

La dinámica de la Oficina de Gestión de Proyectos PMO cumple con lo planteado dentro del modelo de valores opuestos o en competencia, pues ejerce roles de control para darle estabilidad a los proyectos y al mismo tiempo fomenta la innovación y la flexibilidad, se distingue por que fomenta la metodología de gestión de proyectos a nivel interno, generando el desarrollo de la comunicación y de competencias dentro de la organización  y a nivel externo se relaciona con las empresas consultoras y otra PMO.

Con el objetivo de demostrar a través del método empírico que los Valores en competencia demuestran el aporte de la Gestión de proyectos al desempeño organizacional. Hobbs y Aubry, en el 2007, realizaron un estudio a 11 PMOs con características distintas, donde a través de instrumentos cuantitativos y cualitativos que fueron recolectados a través de entrevistas y un cuestionario, se demostró que de acuerdo a la parte interesada entrevistada se contempla un patrón distinto de la evaluación del aporte de la PMO al desempeño organizacional y que además dependiendo del ciclo de vida de la PMO se valora su aporte, descubriéndose que la volatilidad de la PMO dificulta a las partes interesadas mantener su perspectiva a través del tiempo.

Según el rol encuestado (Gerente de Proyecto, Ejecutivo, Director de la PMO entre otros) se establecieron unas tendencias para evaluar el aporte de la PMO a la organización. Por ejemplo: Los Gerentes de Proyectos no reconocen la importancia de la contribución de la PMO a las relaciones humanas ni en los procesos internos, esto se traduce en que este rol tiende a contemplar estos procesos como un obstáculo para actuar con libertad en sus proyectos.  Los Directores de la PMO evaluaron como altos los aportes de la PMO en todos los criterios, lo que demuestra el positivismo en su contribución hacia el desempeño de la organización. Los ejecutivos por ejemplo evalúan como positivo el aporte pero en ningún caso evaluaron este como alto, lo que es consistente con la pobre concepción  que se tiene sobre el aporte de la gestión de proyectos al desempeño de la organizacional. Roles como el del gerente Financiero evalúan con mayor puntaje los aportes en criterios internos de la PMO al desempeño, contrario a lo que opina el Gerente de la PMO, lo que evidencia tensiones y conflictos internos sobre la percepción de la PMO.

A nivel general se puede concluir que los aportes de la PMO en la cualificación del recurso humano y en la cohesión y el trabajo en equipo son factores que permiten evaluar como positiva la contribución al desempeño organizacional desde el enfoque de Recurso humano.  La comunicación, la creación de redes, y la distribución de la información son factores de los procesos internos de la PMO que fortalecen a la organización; sin embargo, el Control tiene percepciones distintas, en algunas ayuda a la complementariedad en otras dificulta la operatividad.

Evaluando el aporte en los objetivos racionales, la productividad se enfoca hacia el uso eficiente de los recursos en los proyectos, se reconoce que la PMO permite el manejo eficiente del portafolio organizacional y en la proyección de los programas (explícitamente en la identificación de riesgos y beneficios a corto y largo plazo), y que su papel es muy importante para la toma de decisiones en cuanto al lugar en donde deben ponerse en marcha los nuevos proyectos; no obstante, cuando se trata de liberar recursos humanos se genera distorsión por el nivel de especialización que tienen los expertos de cada Proyecto. En cuanto al factor de eficiencia la PMO debilita el desempeño organizacional por su tendencia a realizar muchas reuniones para realizar el monitoreo y control, lo que genera ineficiencia y frustración en el personal que trabaja en los proyectos porque  tiene que repetir la misma información en varias ocasiones.

Para el cuadrante de sistemas abiertos  se destaca la flexibilidad para el alcance de los objetivos en los proyectos, la PMO no solo crea la metodología de Gestión de Proyectos, sino que da luces para que cada uno de estos por ser único se desarrolla de acuerdo a las circunstancias,  se tienen una rápida capacidad de respuesta y adaptación al cambio. Sin embargo y paradójicamente (tal como lo manifiesta los Valores Opuestos) dentro de la organización también se contempla que la PMO contribuye a una dicotomía en el desempeño entre seguir los procesos internos establecidos y la concepción de mentalidad abierta.

En conclusión, se deduce que los factores evaluados a través el modelo de valores opuestos o en competencia de la PMO, se relacionan directamente con el desempeño organizacional, el cual debe ser evaluado de manera holística y para cada caso en particular, teniéndose en cuenta que para cada organización su aporte al desempeño depende de las perspectivas que se tengan sobre esta y del nivel de madurez que haya alcanzado.      

Jeydi Yaneth González Ortiz

Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
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