jueves, 31 de mayo de 2012

IMPORTANCIA DEL OPM3 EN LA DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL


En 2003 el PMI libera la primera edición del estándar OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) con el objetivo de establecer una comunicación entre una forma adecuada de gestión de proyectos y las metas estratégicas de en una organización .

Este esfuerzo se da como una respuesta al vacío existente en el sector organizacional posibilitando un medio para que las organizaciones se sensibilicen con respecto a la administración de proyectos organizacionales y el establecimiento del nivel de madurez propio para cada empresa teniendo en cuenta las mejores prácticas de la industria a la que pertenece.

CONOCIMIENTO[1]

Una condición básica para adelantar la revisión del modelo OPM3 es contar con un soporte conceptual suficiente para aplicar, analizar y entender de forma clara la necesidad particular de cada organización para cumplir efectivamente con su estrategia teniendo en cuenta el nivel de maduración que muestra.

El cuerpo de conocimientos que abarca el OPM3 se compone de algunos ejes importantes, a continuación se presentan los siguientes elementos:  

  • Administración de Proyectos Organizacional
  • Madurez Organizacional
  • Mejores Prácticas
  • Uso del Modelo

La importancia de cada uno de los elementos antes mencionados permite facilitar la aplicación del objetivo que persigue el modelo de maduración de empresas OPM3, no obstante, los estandandares construidos con mejores prácticas de experiencias comentadas y documentadas constituyen un referente más cercano que permite la guía en la aplicación y desarrollo de proyectos. A continuación se enumera la base de conocimiento desarrollada por el PMI para facilitar el ejercicio comentado:

The Standard for Program Managament, Entendiendo su propósito como describir las mejores prácticas generalmente reconocidas y situar al Program Management en el contexto del Project Management y del Portfolio Management.

The Standard for Porfolio Managament, Es el conjunto de procesos organizacionales interrelacionados, a través de los cuales una organización prioriza, selecciona y asigna recursos para alcanzar de una forma más eficiente los objetivos organizacionales.

PMBOK del PMI, Identifica los fundamentos de la dirección de proyectos como la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados para lograr el éxito en el desarrollo de un proyecto.

Organizacional Project Management Maturity Model OPM3[2], Tiene como propósito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y midan su madurez contra una serie de mejores prácticas establecidas.

Project Manager Competency Development Framework” – PMI, Proporciona el contexto general para definir guías para el desarrollo del conocimiento, habilidades, actitudes y creencias. Diseñado para cubrir todas las competencias requeridas por los project managers para ser aplicados en cualquier proyecto, considerando su naturaleza, tipo, tamaño o complejidad de los proyectos a ser gestionados.

En síntesis el emprender un proyecto no es un ejercicio fácil, por tal razón es necesario tener una guía para el proceso, que ayude a tener una mejor comprensión de lo que se realiza y permita, en lo posible, la optimización de los recursos y el tiempo.


HABILITADORES
Partiendo del concepto que define a los habilitadores “mejores prácticas que generan un medio ambiente propicio para que los procesos de  dirección organizacional de proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo”, es correcto afirmar que ese esfuerzo por indicar el camino según prácticas exitosas recolectadas y condensadas para la consulta en el desarrollo de proyectos, permite velar por la minimización en la incertidumbre de los riesgos asociados en cualquier tipo de iniciativa organizacional.

Dentro de los habilitadores más relevantes  e importantes se encuentra el componente relacionado a la existencia del aparato estratégico en la organización y su alineación con los objetivos y metas que se tienen entre políticas y prioridades.

Por otro lado, el establecimiento de métricas en dirección de proyectos nos permite una mejor comunicación entre participantes del proyecto, a la vez que se permiten registros e indicadores para los procesos de mejora lo que determina los avances en el proyecto, dicho de otra forma, el registro permanente y sistemático de las situaciones relevantes de una organización nos permite mostrar de cerca la aportación de valor del proyecto específico a la estrategia de la organización por medio de las transformaciones fundamentales de la organización en el tiempo[3].  

Finalmente, quiero dejar en la mente de los lectores algunos interrogantes que permiten cuestionarnos desde el modelo del OPM3[4]:
En dónde estamos?
Hacia donde debemos ir?
Que debemos hacer para llegar al punto señalado?


[4] Presentación OPM3, Ing Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3.

Cesar Augusto Gomez
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad EAN – Bogotá 
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España

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