En 2003 el PMI libera la primera edición del
estándar OPM3 (Organizational Project Management
Maturity Model)
con el objetivo de establecer una comunicación entre una forma adecuada de gestión de
proyectos y las metas estratégicas de en una organización .
Este esfuerzo se da como una respuesta al
vacío existente en el sector organizacional posibilitando un medio para que las
organizaciones se sensibilicen con respecto a la administración de proyectos
organizacionales y el establecimiento del nivel de madurez propio para cada
empresa teniendo en cuenta las mejores prácticas de la industria a la que
pertenece.
CONOCIMIENTO[1]
Una condición básica para adelantar la
revisión del modelo OPM3 es contar con un soporte conceptual suficiente para
aplicar, analizar y entender de forma clara la necesidad particular de cada
organización para cumplir efectivamente con su estrategia teniendo en cuenta el
nivel de maduración que muestra.
El cuerpo de conocimientos que abarca el OPM3
se compone de algunos ejes importantes, a continuación se presentan los
siguientes elementos:
- Administración
de Proyectos Organizacional
- Madurez
Organizacional
- Mejores
Prácticas
- Uso del Modelo
La importancia de cada uno de los elementos antes
mencionados permite facilitar la aplicación del objetivo que persigue el modelo
de maduración de empresas OPM3, no obstante, los estandandares construidos con mejores
prácticas de experiencias comentadas y documentadas constituyen un referente
más cercano que permite la guía en la aplicación y desarrollo de proyectos. A
continuación se enumera la base de conocimiento desarrollada por el PMI para
facilitar el ejercicio comentado:
The Standard for
Program Managament, Entendiendo su propósito como describir las mejores
prácticas generalmente reconocidas y situar al Program Management en el
contexto del Project Management y del Portfolio Management.
The Standard for
Porfolio Managament, Es el conjunto de procesos organizacionales interrelacionados,
a través de los cuales una organización prioriza, selecciona y asigna recursos
para alcanzar de una forma más eficiente los objetivos organizacionales.
PMBOK del PMI, Identifica los
fundamentos de la dirección de proyectos como la aplicación de conocimientos, procesos,
habilidades, herramientas y técnicas adecuados para lograr el éxito en el
desarrollo de un proyecto.
Organizacional Project Management
Maturity Model OPM3[2],
Tiene como propósito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y
midan su madurez contra una serie de mejores prácticas establecidas.
Project Manager Competency Development Framework” –
PMI, Proporciona el contexto general para definir guías
para el desarrollo del conocimiento, habilidades, actitudes y creencias. Diseñado
para cubrir todas las competencias requeridas por los project managers para ser
aplicados en cualquier proyecto, considerando su naturaleza, tipo, tamaño o
complejidad de los proyectos a ser gestionados.
En síntesis el
emprender un proyecto no es un ejercicio fácil, por tal razón es necesario
tener una guía para el proceso, que ayude a tener una mejor comprensión de lo
que se realiza y permita, en lo posible, la optimización de los recursos y el
tiempo.
HABILITADORES
Partiendo
del concepto que define a los habilitadores “mejores prácticas que generan un
medio ambiente propicio para que los procesos de dirección organizacional de proyectos se
desarrollen y sean sostenibles en el tiempo”, es correcto afirmar que ese
esfuerzo por indicar el camino según prácticas exitosas recolectadas y
condensadas para la consulta en el desarrollo de proyectos, permite velar por
la minimización en la incertidumbre de los riesgos asociados en cualquier tipo
de iniciativa organizacional.
Dentro
de los habilitadores más
relevantes e importantes se encuentra el componente
relacionado a la existencia del aparato estratégico en la organización y su
alineación con los objetivos y metas que se tienen entre políticas y prioridades.
Por otro lado, el establecimiento de
métricas en dirección de proyectos nos permite una mejor comunicación entre
participantes del proyecto, a la vez que se permiten registros e indicadores
para los procesos de mejora lo que determina los avances en el proyecto, dicho
de otra forma, el registro permanente y sistemático de las situaciones
relevantes de una organización nos permite mostrar de cerca la aportación de
valor del proyecto específico a la estrategia de la organización por medio de
las transformaciones fundamentales de la organización en el tiempo[3].
Finalmente, quiero dejar en la mente de los
lectores algunos interrogantes que permiten cuestionarnos desde el modelo del
OPM3[4]:
En dónde estamos?
Hacia donde debemos ir?
Que debemos hacer para llegar al punto
señalado?
[1] http://mpamx.org/yahoo_site_admin/assets/docs/ElisPerez.185104428.pdf,
consultada mayo 27 de 2012.
[2] http://auditoria20101.wikispaces.com/file/view/Resumen+PMBOK-OPM3.pdf,
visitada junio 28 de 2012.
[3]
http://www.pmigdl.org/conferencias/PMIGDL-Conf-03-2010.pdf,
consultada mayo 28 de 2012.
[4]
Presentación
OPM3, Ing Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3.
Cesar Augusto
Gomez
Estudiante de Maestría en Gestión de Proyectos Universidad
EAN – Bogotá
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España
Cátedra dirigida por Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
www.proyectiza.com
Colombia, Venezuela, Brasil, Panamá, Costa Rica, México, Perú, Ecuador, Chile, Argentina, Uruguay, España
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